header image

การจัดการศึกษา

Posted by: | July 6, 2013 | No Comment |

IMG_5674

บทที่ 1

 

ขอบเขต และความหมายของการบริหารการจัดการ

บริบทที่สำคัญประการหนึ่งของนักบริหาร คือการจัดการ หรือการบริหารองค์การ ให้สามารถอยู่ได้อย่างมีเสถียรภาพ ภายใต้สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง โดยรวบรวมเอากลุ่มกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์การ นำไปสู่การปฏิบัติเพื่อความสำเร็จในเป้าหมาย โดยคำนึงถึงความมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และความประหยัด

ความหมายขององค์การ

Chester I.Barnardกล่าวว่า องค์การคือ ระบบที่บุคคลสองคนหรือมากกว่าร่วมแรงร่วมใจกันทำงานอย่างมีจิตสำนึก

                Herbert G. Hicks   กล่าวว่า   องค์การคือ   กระบวนการจัดโครงสร้างให้บุคคลเกิดปฏิสัมพันธ์ ในการทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ

องค์การคือ กลุ่มบุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป รวมกันขึ้นเพื่อที่จะดำเนินการให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ โดยที่บุคคลคนเดียวไม่สามารถดำเนินการให้สำเร็จได้โดยลำพัง  ซึ่งเราจะพบว่าองค์การจะเกิดขึ้นและมีอยู่ในสังคมมนุษย์ทุกหนทุกแห่ง และองค์การก็เป็นเครื่องมือสำหรับการดำเนินการให้เป็นไปตามเป้าหมายและความสำเร็จ

ดังนั้นการจัดการ (Management) หรือการบริหาร (Administration) 2 คำนี้จึงเป็นคำที่คนส่วนใหญ่คุ้นเคยและใช้กันอยู่เสมออย่างกว้างขวาง จึงมีความหมายคล้ายคลึงกันและใช้ทดแทนกันอยู่เสมอ  เพราะฉะนั้นการจัดการ (Management) คือ การจัดการภาระกิจภายในองค์การให้บรรลุวัตถุประสงค์และเป็นไปตามนโยบายแผนงานที่ได้กำหนดไว้หรือการจัดการหมายถึง ภาระกิจของบุคคลหนึ่งบุคคลใด หรือหลายคนที่เข้ามาทำหน้าที่ประสานให้การทำงานของแต่ละบุคคลที่ต่างฝ่ายต่างทำไม่สามารถบรรลุผลสำเร็จได้   ส่วนการบริหาร  (Administration)  หมายถึง การบริหารที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการในระดับและแผนงาน ซึ่งส่วนใหญ่ใช้กับการบริหารในภาครัฐหรือองค์การขนาดใหญ่    จากความเห็นของนักวิชาการต่อคำทั้ง 2  จะเห็นได้ว่ามีความแตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับเจตนารมณ์ของผู้ใช้ว่าจะมีความเหมาะสมไปในทางใด ซึ่งอาจใช้คำทั้ง 2 แทนกันได้

 

องค์ประกอบขององค์การ (Elements of Organization )  ที่สำคัญ 5 ประการ

1. คน องค์การจะประกอบด้วยคนตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป ซึ่งส่วนใหญ่องค์การจะมีคนเป็นจำนวนมากปฏิบัติงานร่วมกัน หรือแบ่งงานกันทำ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนด โดยที่คนจะปฏิบัติงานร่วมกันได้จำเป็นต้องอาศัย “ความรู้ทางพฤติกรรมศาสตร์ ”เพื่อทำความเข้าใจซึ่งกันและกัน

2

 

2.  เน็นฃ็ฃ็     กากากากกากากากากรำรำรฃ

ทคนิค  การบริหารองค์การต้องอาศัยเทคนิควิทยาการ หรือที่เรียกว่า เทคโนโลยี

เพื่อการแก้ไขปัญหาหรือติดสินใจ หรืออาจกล่าวได้ว่าในปัจจุบันนี้องค์การไม่สามารถจะบริหารงานได้โดยอาศัยแต่เฉพาะ ประสบการณ์  ความเฉลียวฉลาดของนักบริหารเท่านั้น ในหลายกรณีผู้บริหารต้องอาศัย เทคนิคทางการบริหาร เพื่อการแก้ไขปัญหาหรือการตัดสินใจ และในขณะเดียวกันก็เป็นการลดความเสี่ยงอีกด้วย

3.  ความรู้ ข้อมูล ข่าวสารหรือที่เรียกว่า สารสนเทศ   ในการปฏิบัติงานและการแก้ไขปัญหา การอาศัยเทคนิคทางการบริหาร  ยังไม่เพียงพอสำหรับการบริหารองค์การ นักบริหารยังต้องอาศัยความรู้  ข้อมูล  ข่าวสาร  เพื่อความเข้าใจ เพื่อการวิเคราะห์ ตลอดจนการคาดคะเนแนวโน้มในอนาคตอีกด้วย   ดังนั้นเทคนิคเพื่อการบริหารจึงควบคู่ไปกับ ความรู้ ข้อมูล ข่าวสาร

4.  โครงสร้าง  เป็นองค์ประกอบที่สำคัญไม่น้อยขององค์การ  ซึ่งนักบริหารจะต้องจัดโครงสร้างให้สอดคล้องกับงาน เพื่อกำหนดอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบที่เหมาะสม  เพื่อให้งานขององค์การบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ

5. เป้าหมาย หรือวัตถุประสงค์   มนุษย์จัดตั้งองค์การขึ้นมาก็เพื่อบรรลุเป้าหมายหรือ

วัตถุประสงค์ที่มนุษย์ต้อง ดังนั้น องค์การจึงต้องมีเป้าหมาย หรือวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน

 

สิ่งแวดล้อม

 

 

สิ่งแวดล้อม

 

สิ่งแวดล้อม

     เป้าหมาย / วัตถุประสงค์
สารสนเทศ                      คน โครงสร้าง
                   เทคนิค

 

  สิ่งแวดล้อม

 

 

รูปที่ 1    องค์ประกอบขององค์การ

 

 

3

 

 

ความหมายของการบริหารการจัดการ

มีนักวิชาการได้ให้ความหมายกันไว้มากมาย ตามแนวทางที่แต่ละท่านได้ศึกษามา เช่น

Mary Parker Follett   “ การบริหารการจัดการเป็นเทคนิคการทำงานให้สำเร็จโดยอาศัยผู้อื่น ”

George R.Terry   “ การบริหารการจัดการ   เป็นกระบวนการของการวางแผนการจัดองค์การการกระตุ้นและการควบคุมให้บรรลุจุดมุ่งหมายร่วมกัน โดยใช้ทรัพยากรบุคคลและอื่น ๆ ”

James A.F.Stoner  “ การจัดการคือ กระบวนการ (Process) ของการวางแผน(Planning) การจัดองค์การ (Organization) การสั่งการ (Leading) และการควบคุม (Controlling) ความพยายามของสมาชิกในองค์การและการใช้ทรัพย์กรต่าง ๆ เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ที่องค์การกำหนดไว้”

 

 

 

 

 

 

 

 

การวางแผน
การจัดองค์การ
การสั่งการ
การควบคุม

 

 

 

 

 

 

 

รูปที่ 1.2 ความหมายของการจัดการ

 

 

4

 

หน้าที่ในการจัดการ (The Function of Management)

นักวิชาและนักบริหารได้มีการวิเคราะห์ว่า  การจัดการเป็นความรู้ที่มีประโยชน์ ดังนั้นจึงได้จัดการศึกษาหน้าที่ของการจัดการ โดยแบ่งออกเป็น 5 ประเภท ดังนี้คือ

1.  การวางแผน (Planning)

2.  การจัดองค์การ (Organization)

3.  การจัดหาคนเข้าทำงาน (Staffing)

4. ภาวะผู้นำ (Leading)

5. การควบคุม (Controlling)

 

 

การวางแผน การจัดองค์การ การจัดคนเข้าทำงาน ภาวะผู้นำ การควบคุม
  กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ออกแบบโครงสร้างขององค์การ สรรหา คัดเลือกอบรมพัฒนาบุคลากร การจูงใจการชักนำ การวัดผลการประเมิน

รูปที่ 1.3  หน้าที่ของการจัดการ

 

สำหรับLuther Gulick และ Lymdall Urwick     ได้กำหนดหน้าที่ของผู้บริหาร

ในการจัดการไว้ 7 ประการด้วยกันคือ

P              =   Planning                     การวางแผน

O             =   Organizing                  การจัดองค์การ

S            =    Staffing                      การจัดการคนเข้าทำงาน

D           =    Directing                    การอำนวยการ

CO         =   Co-ordinating              การประสานงาน

R            =   Reporting                    การรายงาน

B            =   Budgeting                   งบประมาณ

 

5

 

หน้าที่ของการจัดการและทักษะในแต่ละระดับขององค์การ

ผู้บริหารคือ บุคคลที่ทำหน้าที่ประสานงานระหว่างกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์การเพื่อให้ดำเนินไปสู่วัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้

ผู้บริหารขององค์การจะสามารถจัดการตามกระบวนการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพมากน้อยเพียงไร ขึ้นอยู่ความสามารถทางการจัดการ 3 ชนิดคือ

1.  ความสามารถด้านความคิด (Conceptual Skill) เป็นความสามารถในการมองภาพรวมทั่วทั้งองค์การ และความสามารถที่จะรวบรวมเอากิจกรรมและสถานะการณ์ต่าง ๆ  ตลอดจนเข้าใจในความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบต่าง ๆ ในองค์การ

2.  ความสามารถด้านคน (Human Skill)  ความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้อื่น การทำงานเป็นทีม การสร้างบรรยากาศในการทำงาน และการยอมรับความคิดเห็นของผู้ร่วมงาน

3.  ความสามารถด้านงาน (เทคนิค) (Technical Skill) มีความรู้ ความชำนาญ กระบวนการ วิธีการ ขั้นตอนต่าง ๆ ในการทำงาน และความสามารถในการประยุกต์ให้งานประสบ

ความสำเร็จได้ดี

 

ระดับของผู้บริหารแบ่งออกเป็น 3 ระดับด้วยคือ

1. ผู้บริหารระดับสูง (Top Manager) ทำหน้าที่นำองค์การไปสู่ความสำเร็จ โดยกำหนดนโยบายต่าง ๆ ขององค์การ ภายใต้สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง ซึ่งมีทั้งปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอก

2. ผู้บริหารระดับกลาง (Middle Manager )   ทำหน้าที่ควบคุมประสานงานกับผู้บริหารระดับต้นให้ดำเนินงานตามนโยบายและแผนงานที่ได้กำหนดไว้ และนำผลสำเร็จรายงานต่อผู้บริหารระดับสูง

3. ผู้บริหารระดับต้น  (First – Line Manager ) เป็นผู้บริหารที่ใกล้ชิดกับผู้ปฏิบัติการ

และมีโอกาสรับรู้ปัญหาที่จริง

 

 

 

 

6

 

รูปที่ 1.4ความสามารถทางการบริหารตามระดับการบริหาร

 

ทรัพยากรในการบริหารการจัดการ

ทรัพยากรหรือปัจจัยที่นักบริหารต้องให้ความสนใจ เพื่อให้การดำเนินการตามวัตถุประสงค์ขององค์การประสบความสำเร็จ ซึ่งประกอบด้วยปัจจัยดังต่อไปนี้คือ

                คน  (Man)  คือทรัพยากรบุคคลที่เป็นหัวใจขององค์การ ซึ่งมีผลต่อความสำเร็จในการจัดการ

                เงิน  (Money)  คือปัจจัยสำคัญที่จะช่วยสนับสนุนให้กิจกรรมต่าง ๆ ขององค์การดำเนินการต่อไปได้

                วัสดุ (Materials) คือวัตถุดิบซึ่งเป็นปัจจัยที่สำคัญไม่แพ้ปัจจัยอื่น จำเป็นต้องมีคุณภาพและมีต้นทุนที่ต่ำ เพราะมีผลกระทบต่อต้นทุนการผลิต

เครื่องจักร (Machine)  เครื่องจักรอุปกรณ์ ที่มีศักยภาพที่ดีจะก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อการผลิตเช่นกัน

วิธีการบริหารหรือวิธีการปฏิบัติ (Managementor Method)การจัดการหรือการบริหารในองค์กรธุรกิจประกอบด้วยระบบการผลิตหรือระบบการให้บริการต่างๆ หากมีระบบที่ชัดเจนตลอดจนมีระเบียบขั้นตอนวิธีการต่างๆในการทำงาน ย่อมส่งผลให้องค์การประสบความสำเร็จได้ดี

****************************

                                             บทที่ 2                                                  7

แนวคิด และทฤษฎีการบริหารการจัดการ

 

แนวคิดทางการบริหารการจัดการ

ในอดีตที่ผ่านมาระบบการจัดการของการผลิต และกิจกรรมต่าง ๆ ก็ดี ทางเศรษฐกิจ ทางการตลาด มิได้มีความสลับซับซ้อนมากนัก และไม่ต้องอาศัยระบบของการจัดการเช่นในปัจจุบันนี้  กระทั่งเมื่อมีการปฏิวัติอุตสาหกรรมเกิดขึ้นในโลก (ประมาณ ปี ค.ศ 1880 เป็นต้นมา) ซึ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก อันมีผลทำให้เศรษฐกิจ สังคม การเมือง มีการเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมมาก  ตลอดจนมีการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจอย่างรวดเร็ว และแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการเริ่มเป็นที่ยอมรับและขยายตัวมากขึ้น มีการพัฒนามากขึ้นเป็นลำดับ

สำหรับแนวคิดทางการบริหารการจัดการได้วิวัฒนาการเรื่อยมาเป็นลำดับ ซึ่งสามารถแบ่งออกได้ 4 แนวดคือ

1. แนวคิดก่อนยุคการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ (Pre– Scientific Management) ใน

ยุคนี้เป็นยุคก่อนปี ค.ศ 1880 ซึ่งการบริหารในยุคนี้อาศัยอำนาจหรือการบังคับให้คนงานทำงาน ซึ่งวิธีการบังคับอาจใช้ การลงโทษ การใช้แส้  การทำงานในยุคนี้เปรียบเสมือนทาส คนในยุคนี้จึงต้องทำงานเพราะกลัวการลงโทษ

2. แนวคิดการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ ( Scientific Management )   แนวคิดนี้เริ่มใน

ช่วงของการปฏิวัติอุตสาหกรรม คือประมาณปี ค.ศ 188  เป็นต้นมาจนถึงปี 1930 ในยุคนี้ได้ใช้หลักวิธีการจัดการแบบวิทยาศาสตร์มาช่วยในการบริหารการจัดการ ทำให้ระบบบริหารการจัดการแบบโบราณได้เปลี่ยนแปลงไปมาก ซึ่งบุคคลที่มีชื่อเสียงในการบริหารในยุคนี้มี 2 ท่าน คือ Frederich W. Taylor และHenri J. Fayol

Frederich W.Taylor  ได้รับการยอกย่องว่าเป็นบิดาแห่งการจัดการแบบวิทยาศาสตร์

หรือบิดาของวิธีการจัดการที่มีหลักเกณฑ์ โดยได้ศึกษาหาวิธีเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของคนงานในโรงงานอุตสาหกรรม โดย Taylorได้เข้าทำงานครั้งแรกในโรงงานที่เพนซิลวาเนีย เมื่อปี ค.ศ.1878 ซึ่งเป็นช่วงที่เศรษฐกิจตกต่ำมาก การบริหารงานขาดประสิทธิภาพ ไม่มีมาตรฐานในการประเมินผลงานของคนงาน การแบ่งงานไม่เหมาะสม การตัดสินใจขาดหลักการและเหตุผล

Taylorได้คัดค้านการบริหารงานแบบเก่าที่ใช้อำนาจ (Power)   ว่าเป็นการบริหารที่ใช้ไม่ได้และมีความเชื่อว่า การบริหารที่ดีต้องมีหลักเกณฑ์ การทำงานไม่ได้เป็นไปตามยะถากรรม Taylor จึงได้ศึกษาและวิเคราะห์เวลาการเคลื่อนไหวในขณะทำงาน ( Time and Motion ) เพื่อดูการทำงานและการเคลื่อนไหวของคนงานในขณะทำงาน โดยได้คิดค้นและกำหนด วิธีการทำงานที่ดีที่สุด (One Best Way) สำหรับงานแต่ละอย่างที่ได้มอบหมายให้คนงานทำ   ดังนั้น ผู้บริหารการจัดการ จึงต้องเน้นและปฏิบัติดังนี้

8

 

1.กำหนดวิธีการทำงานด้วยหลักเกณฑ์ที่ได้มีการทดลองแล้วว่าเป็นวิธีที่ดีที่สุด

2. การคัดเลือกบุคลากรและการบริหารบุคลากร ต้องทำอย่างเป็นระบบเพื่อให้ได้

บุคลากรที่เหมาะสม

3. ต้องมีการประสานร่วมมือระหว่างผู้บริหารกับคนงาน

4. ผู้บริหารต้องพิจารณาอย่างรอบคอบ ในด้านการวางแผน และมีการมอบหมายงาน

ตามความถนัดด้วย

สำหรับการศึกษาที่ใช้หลักวิทยาศาสตร์ (The Scientific Approach) มีส่วนประกอบสำคัญ 3 ลักษณะคือ

1. มีแนวคิดที่ชัดเจน (Clear Concept ) แนวความคิดต้องชัดเจนแน่นอนในสิ่งที่จะวิเคราะห์

2. วิธีทางวิทยาศาสตร์  (Scientific ) สาขาพิจารณาข้อเท็จจริงได้ทางวิทยาศาสตร์

หรือสังเกตได้ แล้วนำข้อมูลดังกล่าวมาทำการทดสอบความถูกต้องถ้าเป็นจริงก็คือหลักเกณฑ์(Principles)

3.ทฤษฎี (Theory) หมายถึง การจัดระบบความคิดและหลักเกณฑ์มารวมกันเพื่อได้

ความรู้เรื่องใดเรื่องหนึ่ง

รูปที่ 2.1 แนวคิดการจัดการแบบวิทยาศาสตร์

9

 

Henri J. Fayol  เป็นวิศวกรเหมืองแร่ชาวฝรั่งเศส  ได้สร้างผลงานทางแนวความคิด

เกี่ยวกับการบริหาร ซึ่งมุ่งที่ผู้บริหารระดับสูง โดยศึกษากฎเกณฑ์ที่เป็นสากลและได้เขียนหนังสือ  IndustrialGeneral Management โดยHenri J.Fayol ได้เสนอแนวคิดและกำหนดหลักเกณฑ์ในการบริหารของผู้บริหารดังนี้

1. หน้าที่ของนักบริหาร (ManagementFunctions) มีดังนี้

1.1 การวางแผน (Planning) หมายถึงการที่ผู้บริหารจะต้องเตรียมการวางแผนการทำงานขององค์การไว้ล่วงหน้า

1.2 การจัดองค์การ (Organizing) หมายถึงการที่ผู้บริหารจะต้องเตรียมจัด

โครงสร้างขององค์การให้เหมาะสมกับทรัพยากรทางการบริหาร

1.3 การสั่งการ (Directing) หมายถึงการที่ผู้บริหารจะต้องมีการวินิจฉัยสั่ง

การที่ดี เพื่อให้การดำเนินงานขององค์การดำเนินการไปตามเป้าหมาย

1.4 การประสานงาน (Co-ordinating) หมายถึงการที่มีผู้บริหารมีหน้าที่เชื่อมโยงต่าง ๆ ขององค์การให้ดำเนินไปอย่างสอดคล้องต้องกัน

1.5 การควบคุม (Controlling) หมายถึงการที่ผู้บริหารคอยควบคุมและกำกับกิจกรรมต่าง ๆ ภายในองค์การให้ดำเนินไปตามแผนที่วางไว้

2. หลักการบริหาร (ManagementPrinciple)Fayol ได้วางหลักพื้นฐานทางการ

บริหารไว้ 14 ประการ ดังนี้

2.1 การแบ่งงานกันทำ (Division ofwork) การแบ่งงานกันทำจะทำให้คนเกิดความชำนาญเฉพาะอย่าง (Specialization) อันเป็นหลักการใช้ประโยชน์ของคนและกลุ่มคน ให้ทำงานเกิดประโยชน์สูงสุด

2.2 อำนาจหน้าที่ (Authority) เป็นเครื่องมือที่จะทำให้ผู้บริหารมีสิทธิที่จะสั่งให้ผู้อื่นปฏิบัติงานที่ต้องการได้โดยจะมีความรับผิดชอบ (Responsibility) เกิดขึ้นตามมาด้วย  ซึ่งจะมีความสมดุลย์ซึ่งกันและกัน

2.3 ความมีระเบียบวินัย (Discipline) บุคคลในองค์การจะต้องเคารพเชื่อฟัง และปฏิบัติตามกฎเกณฑ์  กติกาและข้อบังคับต่าง ๆ ที่องค์การกำหนดไว้    ความมีระเบียบวินัยจะมาจากความเป็นผู้นำที่ดี

2.4  เอกภาพในการบังคับบัญชา (Unity of Command) ในการทำงานใต้บังคับบัญชาควรได้รับคำสั่งจากผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียวเท่านั้น ไม่เช่นนั้นจะเกิดการโต้แย้งสับสน

2.5 เอกภาพในการสั่งการ (Unity ofDirection) ควรอยู่ภายใต้การจัดการหรือการสั่งการโดยผู้บังคับบัญชาคนหนึ่งคนใด

 

10

2.6 ผลประโยชน์ขององค์การมาก่อนผลประโยชน์ส่วนบุคคล

(Subordinatationof individual interest to the general interest)  คำนึงถึงผลประโยชน์ขององค์การเป็นอันดับแรก

2.7 ผลตอบแทนที่ได้รับ (Remunerationof Personnel)ต้องยุติธรรม และเกิด

ความพึงพอใจทั้งสองฝ่าย

2.8 การรวมอำนาจ (Centralization) ควรรวมอำนาจไว้ที่ศูนย์กลางเพื่อให้

สามารถควบคุมได้

2.9 สายการบังคับบัญชา (ScalarChain)การติดต่อสื่อสารควรเป็นไปตาม

สายงาน

2.10 ความมีระเบียบเรียบร้อย (Order)  ผู้บริหารต้องกำหนดลักษณะและ

ขอบเขตของงาน เพื่อประสิทธิภาพในการจัดระเบียบการทำงาน

2.11 ความเสมอภาค (Equity) ยุติธรรม และความเป็นกันเอง เพื่อให้เกิด

ความจงรักภักดี

2.12 ความมั่นคงในการทำงาน(Stability ofTenture of Personnel) การหมุนเวียนคนงาน ตลอดจนการเรียนรู้ และความมั่นคงในการจ้างงาน

2.13 ความคิดริเริ่ม(Initiative) เปิดโอกาสให้แสดงความคิดเห็น ให้

แสดงออกถึงความคิดริเริ่ม

2.14 ความสามัคคี (Esprit de Corps)   หลีกเลี่ยงการแบ่งพรรคแบ่งพวก

ในองค์การ

3.  แนวคิดการจัดการยุคมนุษย์สัมพันธ์ ( Human Relation )

แนวคิดมนุษย์สัมพันธ์เป็นแนวคิดที่ขัดแย้งกับแนวคิดการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ ที่เน้นประสิทธิภาพของการทำงาน และมองข้ามความสำคัญของคน  เห็นว่ามนุษย์ไม่มีชีวิตจิตใจ ไม่มีความต้องการมากนัก มีพฤติกรรมที่ง่ายต่อความเข้าใจ โดยอาศัยโครงสร้างขององค์การมาเป็นตัวกำหนด และควบคุม ให้มนุษย์ทำงานให้บรรลุผลสำเร็จ ซึ่งยุคมนุษย์สัมพันธ์นั้นเป็นแนวคิดที่อยู่ในช่วงระหว่างปี ค.ศ 1930 – 1950  เนื่องจากเล็งเห็นว่า การจัดการใด ๆ จะบรรลุผลสำเร็จได้นั้นจะต้องอาศัยคนเป็นหลัก  ดังนั้นแนวคิดมนุษย์สัมพันธ์ จึงได้ให้ความสำคัญในเรื่องราวความสัมพันธ์

ระหว่างบุคคล ( Interpersonal Relations )  จึงทำให้เรื่องราวของมนุษย์สัมพันธ์ (Human Relation)  กลับมามีบทบาทสำคัญมากขึ้น

นักวิชาการสำคัญที่ให้การสนับสนุนและศึกษาแนวคิดนี้คือGreorge Elton Mayo ได้ทำการทดลองวิจัยที่เรียกว่า “ Hawthorne Experiment “  เมื่อปี ค.ศ  1924 –1927  ณ Western Electric Company ในเมืองชิคาโก มลรัฐอิลลินอยส์ ซึ่งจุดประสงค์ก็คือต้องการเข้าใจพฤติกรรมของ

11

คนในหน้าที่งานที่จัดไว้ให้  ปรากฏว่าคนทำงานมิใช่ทำงานเพื่อหวังผลตอบแทนด้วยตัวเงินเพียงอย่างเดียว แต่คนทำงานต้องการด้านสังคมภายในกลุ่ม ที่เกิดขึ้นอย่างไม่เป็นทางการ ที่เป็นเรื่องของจิตใจ ตลอดจนความสัมพันธ์ทางสังคมระหว่างคนงานด้วยกัน

การศึกษาวิจัยดังกล่าวได้ศึกษาทดลองออกเป็น 3 ประเภทใหญ่ ๆ คือ

1. การศึกษาทดลองภายในห้อง (Room Studies)           ได้ทำการทดลองเกี่ยวกับการ

เปลี่ยนแปลงของแสงสว่างภายในห้องทำงาน  เพื่อสังเกตประสิทธิของการทำงานว่าเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร

2. การศึกษาโดยการสัมภาษณ์ ( Interviewing Studies )  การทดลองนี้ก็เพื่อค้นหา

ความเปลี่ยนแปลงในการทำงานเกี่ยวกับสภาวะแวดล้อมของการทำงานและการบังคับบัญชา

3.การศึกษาโดยการสังเกต (Observation Studies )  เป็นการสังเกตการทำงานของ

คนและปัจจัยอื่นๆจากการทดลองนี้ได้ประโยชน์หลายประการคือ

3.1คนมิใช่วัตถุสิ่งของ คนมีชีวิตจิตใจ จะซื้อด้วยเงินอย่างเดียวมิได้

3.2 การแบ่งงานกันทำตามลักษณะเฉพาะตัว มิใช่มีประสิทธิภาพสูงสุดเสมอ

3.3 เจ้าหน้าที่ระดับสูง     การจูงใจด้วยจิตใจมีความสำคัญ และมีความหมาย

มากกว่าการจูงใจด้วยเงินตรา

3.4 ประสิทธิภาพการทำงานหาได้ขึ้นอยู่กับ  สภาพแวดล้อมเพียงอย่างเดียวไม่

ยังขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ภายในองค์การด้วย

จากการศึกษาแนวคิดมนุษย์สัมพันธ์  ทำให้ได้มีการศึกษาพฤติกรรมศาสตร์ทางการจัดการมากขึ้น โดยนำเอาหลักการจัดการมาผสมผสานกับพฤติกรรมของมนุษย์ในองค์การ ทำให้ได้ความรู้ที่หลากหลายมากขึ้น เช่น นักวิชาการ Abram Maslowได้ศึกษาการแสวงหาความต้องการของมนุษย์ ว่ามนุษย์เราแสวงหาอะไร โดยเขาได้เสนอ ทฤษฎีลำดับขั้นของความต้องการ( Hierachy  of Need )  ส่วน Frederick Herzberg  ได้ศึกษารูปแบบของการจูงใจโดยได้เสนอ ทฤษฎี Two Factor Theory Of Motivation  เป็นต้น

4. แนวคิดการจัดการยุคการบริหารสมัยใหม่ ( Modern Management )

แนวคิดในยุคนี้เริ่มตั้งแต่ปี ค.ศ 1950 – ปัจจุบัน ซึ่งในขณะนี้เศรษฐกิจ และธุรกิจขยายตัวอย่างรวดเร็ว ความสลับซับซ้อนในการบริหารการจัดการก็มากขึ้น เพราะฉะนั้นการจัดการสมัยใหม่ จึงต้องใช้หลักทางคณิตศาสตร์มาช่วยในการตัดสินใจ ตลอดจนการจัดการเชิงระบบมาช่วย แต่อย่างไรก็ตาม การบริหารการจัดการสมัยใหม่ก็ยังมิอได้ทิ้งหลักเกณฑ์ทางวิทยาศาสตร์และแนวคิดในด้านมนุษย์สัมพันธ์เสียทีเดียว

 

 

12

การจัดการเชิงระบบ (System Approach )ความหมายของระบบ (System)   “ a set

of interdependent, interaction element  “   ตัวอย่างเช่น  คนเป็นระบบ เพราะในร่างกายของคนเรานั้นประกอบด้วย อวัยวะ  ซึ่งมีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันอย่างอัตโนมัติ  ระบบจึงถือเป็น Grand Theory เป็นทฤษฎีขนาดใหญ่ เพราะมีระบบย่อยหรือสิ่งต่าง ๆ มากมาย   เนื่องจากปัจจัยต่าง ๆ ขององค์การไม่ว่าภายในหรือภายนอก ล้วนแต่มีความสัมพันธ์ เกี่ยวเนื่องเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน     ดังนั้นการบริหารการจัดการจึงต้องปรับตัวให้มีความสมดุลอย่างเป็นระบบ  เพื่อให้เกิดความสัมพันธ์กับปัจจัยต่าง ๆ ที่กล่าว จึงจะทำให้องค์การเติบโต  อยู่รอด และสัมฤทธิผลตามเป้าหมาย

การจัดการโดยใช้คณิตศาสตร์ หรือเชิงปริมาณมาช่วยในการตัดสินใจ

( Quantitative or Decision Making Approach )  การศึกษาในแนวนี้จะใช้เครื่องมือสมัยใหม่มาช่วยในการตัดสินใจ เช่นการวิเคราะห์เชิงปริมาณ การวิจัย การใช้คอมพิวเตอร์ เป็นต้น ทำให้ต้องมีหลักการและเหตุผลมีหลักมีเกณฑ์ และเป็นการบริหารการจัดการที่สามารถลดความเสี่ยงขององค์การได้ในระดับหนึ่ง

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                     บทที่ 3                                             13

  การตัดสินใจ  Decision Making

 

ในกระบวนการบริหารองค์การสิ่งจำเป็นและสำคัญอย่างยิ่งคือกระบวนการตัดสินใจ

กระบวนการในการตัดสินใจ       เป็นกระบวนการเลือกทางเลือกเพื่อเป็นแนวทางปฏิบัติจากหลายทางเลือก ( Alternative ) ที่มีอยู่เพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงาน การตัดสินใจจึงเป็นขั้นตอนหนึ่งของการวางแผน  เฉพาะฉะนั้นเมื่อมีการเลือกทางใดทางหนึ่ง  ทางเลือกที่ดี ที่เหมาะสมนั้นย่อมเป็นแนวทางนำไปสู่การบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ  เช่นการวางแผนของกิจการ ผู้บริหารต้องเผชิญกับปัญหาหลากหลายและความยุ่งยากต่างๆในการตัดสินใจเลือกทางเลือกที่คิดว่าเหมาะสมที่สุด  และในขณะเดียวกันการตัดสินใจทางเลือกก็เป็นส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวันของมนุษย์เช่นกัน  ดังนั้นการตัดสินใจเลือกทางเลือกของมนุษย์เรานั้นจะขึ้นอยู่กับ ความรู้ ประสบการณ์ ข้อมูลข่าวสารต่าง ๆ และอื่น ๆ

ความหมายของการตัดสินใจ

มีนักวิชาการด้านการบริหาร ได้ให้ความหมายคำว่าการตัดสินใจ ไว้มากมายหลาย

ความหมาย เช่นWilliam J. Gore  และ  J.W. Dyson  ว่าการตัดสินใจ หมายถึง การตัดสินใจเลือกทางเลือกใดทางเลือกหนึ่ง จากทางเลือกซึ่งมีอยู่หลายทางเป็นแนวทางในการปฏิบัติไปสู่เป้าหมายที่วางไว้

                HerbertSimon  การตัดสินใจคือ กระบวนการที่ประกอบด้วยหลัก 3 ประการคือ

1. การหาโอกาสที่จะตัดสินใจ

2. การหาหนทางเลือกที่พอจะเป็นไปได้

3. และเลือกทางเลือกจากทางเลือกต่าง ๆ ที่มีอยู่

GeorgeR.Terry ได้ให้ความหมายของการตัดสินใจคือการตกลงใจคัดเลือกแนวทาง

การดำเนินงานทางหนึ่งจากที่มีให้เลือกหลายแนวทางโดยอาศัยเกณฑ์บางอย่างเป็นพื้นฐานประกอบการคัดเลือก

จากแนวคิดดักล่าว จะเห็นได้ว่า การตัดสินใจเป็นภาระกิจของนักบริหารที่จะต้องพิจารณาดำเนินการ เพื่อคัดเลือกแนวทางในการดำเนินงานขององค์การ  ภายใต้ความรู้ ข้อมูลข่าวสาร และประสบการณ์ ในการพิจารณาคัดเลือกนำไปสู่ความสำเร็จของเป้าหมายองค์การ

 

แบบของการตัดสินใจ (Types of Decision Making)

นักวิชาการด้านบริหารได้จำแนกแบบของการตัดสินใจออกเป็นหลายแบบ แต่ในที่นี้ขอนำเสนอเพียง  2  แบบ   ดังนี้

 

14

                                1. การตัดสินใจโดยใช้สามัญสำนึก ประสบการณ์ ความรู้สึกต่าง ๆ ของตนเองเป็นตัวตัดสินใจ  โดยมิได้ใช้หลักการและเหตุผล ไม่มีกฎเกณฑ์ตายตัว แล้วแต่ความรู้สึกของผู้ตัดสินใจ

ที่คิดว่าเหมาะสมเพียงใด หรือถูกต้องเพียงใด ซึ่งวิธีนี้มักจะมีความแตกต่างกันไปเฉพาะแต่บุคคล

2. การตัดสินใจโดยใช้หลักเหตุผล  เป็นการตัดสินใจที่ใช้หลักเหตุผล หรือ

หลักเกณฑ์หรือวิธีการที่แน่นอน มิใช่เป็นการตัดสินใจโดยความรู้สึกอารมณ์ของแต่ละบุคคล   แต่เป็นการตัดสินใจที่มีเหตุมีผลโดยอาจใช้วิธีทางวิทยาศาสตร์เข้าช่วยในการตัดสินใจ ซึ่งอาจจะประกอบด้วยเทคนิคต่าง ๆ ในการตัดสินใจ   เช่น   การใช้วิธีคำนวณมูลค่าปัจจุบัน   หรือระยะคืนทุนของโครงการ ในการตัดสินใจ เป็นต้น

การตัดสินใจโดยใช้หลักเหตุผล ยังสามารถจำแนกได้อีก 2 แบบคือ

2.1การตัดสินใจที่ได้มีการตระเตรียมกันมาก่อนล่วงหน้า (Programmed DecisionMaking)  มักจะเป็นการตัดสินใจที่ส่วนหนึ่งเป็นการตัดสินใจของตนเอง  ตัดสินใจไปตามนิสัย

วัฒนธรรมขององค์การ ซึ่งบางครั้งอาจจะเป็น กฎระเบียบ หรือ วิธีการดำเนินงาน ซึ่งเป็นลักษณะที่เข้าใจง่ายจำเจบ่อยๆ จนกระทั่งเราสามารถคาดเดาได้ถึงความสำเร็จกล่าวคือเป็นการตัดสินใจที่เกิดขึ้นเป็นประจำวันหรือเกิดขึ้นซ้ำซากจนผู้ทำการตัดสินใจ สามารถกำหนดวิธี และคาดหมายผลของการตัดสินใจได้

2.2 การตัดสินใจที่ไม่ได้มีการตระเตรียมไว้ล่วงหน้า (Non Programmed Decision Making)  มักจะเป็นการตัดสินใจที่ไม่ปรากฏขึ้นบ่อยนัก  ชั่วครั้งชั่วคราว       เป็นการทดสอบความ

สามารถในการตัดสินใจของผู้บริหารโดยตรง ว่าผู้บริหารมีการตัดสินใจในเรื่องที่ไม่ได้มีการตระเตรียมไว้ล่วงหน้าอย่างไร กล่าวคือ  การตัดสินใจแบบนี้เป็นการตัดสินใจที่ตรงกันข้ามกับแบบแรกที่กล่าวมา คือ การตัดสินใจไม่สมารถนำเอาผลของการตัดสินใจในอดีต หรือการตัดสินใจในครั้งก่อนมาเป็นเกณฑ์ในการพิจารณาตัดสินใจ แต่ขึ้นอยู่กับดุลยพินิจ ความรู้ ความสามารถ ของผู้บริหารแต่ละคนที่จะตัดสินใจ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

รูปที่ 3.1  ความสัมพันธ์ระหว่างประเภทของการตัดสินใจกับระดับของผู้บริหาร

15

กระบวนการในการตัดสินใจ (Process in Decision Making)

นักวิชาการด้านบริหาร William Newman   และ CharlesE.Summer  กล่าวว่า กระบวนการหรือขั้นตอนในการตัดสินใจ มีอยู่ 4 ขั้นตอนคือ

1. ทำการระบุปัญหา

2. ค้นหาหรือแสวงหาทางเลือกช่วยการแก้ปัญหา

3. วิเคราะห์และเปรียบเทียบทางเลือกต่าง ๆ

4. เสนอทางเลือกที่จะนำไปใช้ช่วยการแก้ไขปัญหา

Edwin Flippo  ได้นำเสนอขั้นตอนการตัดสินใจไว้ 5 ขั้นตอนคือ

1. ระบุและวิเคราะห์ปัญหา

2. กำหนดแนวทางการแก้ไขปัญหาไว้หลาย ๆ ทางเลือก

3. รวบรวมวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับทางเลือกต่าง ๆ

4. เลือกแนวทางที่ดีที่สุด

5. นำแนวทางที่เลือกไปปฏิบัติ

Terence R Michell  ได้กล่าวถึงการบริหารการตัดสินใจไว้  6  ขั้นตอนด้วยกันคือ

1. ตั้งเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์การ

2. ระบุปัญหา

3. การแสวงหาข้อมูลข่าวสาร

4. การระบุทางเลือกในการแก้ไข

5. การตัดสินใจทางเลือกในการแก้ไขปัญหา

6. นำทางเลือกไปปฏิบัติการให้บรรลุ

เทคนิคในการตัดสินใจ (DecisionMaking Techniques)

                                ได้กล่าวมาแล้วว่านักบริหารมีหน้าที่ตัดสินใจ การตัดสินใจของนักบริหารจึงจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องอาศัยข้อมูลและเทคนิคต่าง ๆ   ประกอบเพื่อการตัดสินใจให้เหมาะสมกับสิ่งแวดล้อม

หรือเหมาะสมกับสถานการณ์              ซึ่งเทคนิคที่ใช้ในการตัดสินใจมีอยู่หลายประการและที่นิยมใช้แพร่หลายมีดังนี้

1. วิธีกำหนดเกณฑ์และถ่วงน้ำหนัก(The weights and criteria)หากผู้บริหารเลือกใช้

วิธีกำหนดเกณฑ์และถ่วงน้ำหนัก จะต้องกำหนดเกณฑ์(Criteria)ในการพิจารณาพร้อมกับถ่วงน้ำหนักในแต่ละเกณฑ์ด้วย ตัวอย่างเช่น   การพิจารณาพนักงาน 2 คน เพื่อดำรงตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายขายเพียง

 

16

ตำแหน่งเดียวโดยนาย ก. มีคุณสมบัติด้านภาวะผู้นำดี ส่วนนาย ข. มีมนุษย์สัมพันธ์ดี  ผู้บริหาระดับสูงจำเป็นต้องเลือกคนใดคนหนึ่ง หากใช้วิธีกำหนดเกณฑ์และถ่วงน้ำหนักต้องดำเนินการดังนี้

1.1 กำหนดทางเลือกแต่ละทาง  จากตัวอย่างดังกล่าวคือ นาย ก และนาย ข

1.2 กำหนดหลักเกณฑ์ที่จะนำมาพิจารณาตัดสินใจคือ ด้านภาวะผู้นำ และ

ด้านมนุษย์สัมพันธ์

1.3 ถ่วงน้ำหนักของแต่ละเกณฑ์ ให้ความสำคัญของด้านภาวะผู้นำโดยถ่วง

น้ำหนักไว้ที่ .3    สำหรับด้านมนุษย์สัมพันธ์ถ่วงน้ำหนักไว้ที่  .7

1.4 พิจารณาให้คะแนนในแต่ละเกณฑ์ โดย

ด้านภาวะผู้นำ         นาย ก  ได้                               10      คะแนน

ด้านภาวะผู้นำ          นาย ข  ได้                                 6      คะแนน

ด้านมนุษย์สัมพันธ์  นาย ก  ได้                                7      คะแนน

ด้านมนุษย์สัมพันธ์  นาย  ข ได้                               12     คะแนน

1.5 คำนวณผลลัพธ์แต่ละทางเลือก

นาย ก (.3) (10)  +  (.7) (7)    =     7.9

นาย ข (.3) (6)    +  (.7) (12)   =   10.2

1.6 เลือกทางเลือกที่ได้คะแนนสูงสุด

 

 

น้ำหนัก .3 .7  

รวมทางเลือกด้านภาวะผู้นำด้านมนุษย์สัมพันธ์

  นาย  ก107

 7.9นาย  ข612

 10.2

 

 

2. เทคนิคการตัดสินใจแบบเดลฟี       วิธีการนี้เป็นการรวบรวมผู้เชี่ยวชาญสาขา

ต่าง ๆ ประมาณ 15 – 20 คน มาออกความเห็นในเรื่องนั้น ๆ    โดยส่งแบบสอบถามที่เตรียมไว้ให้ผู้เชี่ยวชาญตอบ แล้วนำมาสรุป

17

 

3. แบบระดมสมอง โดยเริ่มต้นจากกลุ่มประมาณ 6 – 10 คน ร่วมกันแสวงหาคำตอบ

ในปัญหาเรื่องนั้น ๆ โดยสร้างบรรยากาศของความร่วมมือที่ดีต่อกัน  ไม่มีการวิจารณ์แนวคิด หรือทำลายแนวคิดริเริ่มสร้างสรรค์ กระตุ้นให้เกิดแนวคิดสร้างสรรค์อย่างกว้างขวาง

                4. วิธีตัดสินใจแบบต้นไม้  วิธีนี้เป็นวิธีที่ต้องพยากรณ์ถึงเหตุการณ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ก่อนที่จะตัดสินใจ  เช่นการพยากรณ์สินค้า 2 ชนิด เช่น

สินค้าชนิดที่ 1 มีความต้องการสูงสุด 24    ความต้องการต่ำสุด  – 6

สินค้าชนิดที่  2 มีความต้องการสูงสุด  9    ความต้องการต่ำสุด     4      และมีความน่าจะเป็นที่ความต้องการสูงสุด  .7  ความน่าจะเป็นที่ต่ำสุด  .3  จะพิจารณาผลลัพธ์ที่สูงกว่า เนื่องจากจะมีแนวโน้มที่ดีกว่า

วิธีการคำนวณ 

สินค้าชนิดที่ 1  (.7)(24) +(.3)(-6)   =    15

สินค้าชนิดที่  2 (.7)(9)  + (.3)(4)   =       7.5

นักวิชาการด้านการจัดการ  ได้ให้เทคนิคเกี่ยวกับคุณลักษณะที่ดีของนักบริหารต่อ

การตัดสินใจดังนี้คือ  เป็นผู้มีสายตากว้างไกล    มีการวิเคราะห์ข้อมูลอย่างรอบคอบ    เป็นคนช่างคิด มีจินตนาการ    อยู่บนพื้นฐานของข้อเท็จจริง และความเป็นจริงกล้าคิดกล้าตัดสินใจ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                         บทที่ 418

การวางแผน (Planning)

 

ในบทที่แล้วได้อธิบายและสรุปให้เข้าใจถึงขอบเขต  แนวความคิดและทฤษฎีทางการบริหารและการจัดการ  หรือหน้าที่การจัดการที่สำคัญซึ่งประกอบด้วย  การตัดสินใจ การวางแผน  การจัดองค์การ  การจัดคนเข้าทำงาน  การอำนวยการ  และการควบคุม  สำหรับในบทนี้  จะได้อธิบายถึงกระบวนการของ   การวางแผน(Planning)  เพื่อให้ทราบถึงจุดมุ่งหมาย  วัตถุประสงค์  และประโยชน์ของการวางแผน  ซึ่งเป็นหน้าที่สำคัญอันดับแรก ๆ ในกระบวนการบริหารการจัดการ

เรื่องของการวางแผนถือได้ว่า เป็นพื้นฐานสำคัญของกระบวนการบริหารการจัดการ

ในองค์การ  ซึ่งเป็นกระบวนการแรก   หรือเป็นจุดเริ่มต้นของการบริหารการจัดการก็ได้      และกล่าวได้ว่าการวางแผนกลายเป็นงานสำคัญที่ขาดไม่ได้สำหรับทุกองค์การ

การวางแผนคือการเตรียมตัวให้พร้อม  เพื่อที่จะกระทำสิ่งใดสิ่งหนึ่งในอนาคต  ซึ่งผู้วางแผนจะต้องเป็นผู้ที่มีความสามารถ ในการคาดการณ์เหตุการณ์ในอนาคตได้  เพื่อกำหนดกิจกรรมต่าง ๆ  ให้สอดคล้องกับสถานการณ์นั้น ๆ  โดยผู้บริหารต้องมีคำถามของการวางแผนคือ

ทำทำไม     (Why)

ทำอะไร     (What)

ทำที่ไหน   (Where)

ทำเมื่อไร    (When)

ใครเป็นผู้ทำ (Who)

ทำอย่างไร    (How)

เพื่อตอบคำถามในสิ่งที่องค์การมุ่งหมาย  ทราบสิ่งที่จะต้องปฏิบัติ  ทราบหน่วยงานที่

ต้องปฏิบัติ  ทราบกำหนดเวลาในการปฏิบัติ  ทราบว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบ      และแน่ใจว่าแผนนั้นจะสำเร็จอย่างไร

ดังนั้น  การวางแผน จึงช่วยให้องค์การมีทิศทาง    และช่วยให้องค์การอยู่รอดสร้างความเจริญเติบโต  จึงกล่าวได้ว่าการวางแผน      เป็นสิ่งที่นักบริหารในยุคปัจจุบันจำเป็นต้องให้ความสนใจ  และไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้  ทั้งนี้เพราะสภาพแวดล้อมที่มีข้อจำกัด  ตลอดจนทรัพยากรต่าง ๆ  ก็มีอย่างจำกัดเช่นกัน  ทำให้องค์การต้องปรับตัวเพื่อความอยู่รอด  จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องจัดทำแผนงานเพื่อการบริหารองค์การ

 

 

 

19

ความหมายของการวางแผน

นักวิชาการได้ให้ความหมายของการวางแผนดังนี้

“ การวางแผนคือ  การตัดสินใจล่วงหน้าว่าจะทำอะไร  ทำอย่างไร  ใครเป็นผู้ทำ

การวางแผนเป็นสะพานเชื่อมโยงจากปัจจุบันไปสู่อนาคตตามที่ต้องการ ”

GEORGER. TERRY  กล่าวว่า

“ การวางแผนคือ  เทคนิคการมองอนาคตอย่างมีระบบ  เป็นการพยากรณ์การปฏิบัติงานในอนาคต  ว่าจะต้องทำอะไร  ทำเมื่อไร  และทำที่ไหน  เพื่อให้งานสำเร็จตามวัตถุประสงค์ ”

DROR  กล่าวว่า 

“ การวางแผน คือ  กระบวนการจัดเตรียมชุดข้อมูล   เพื่อการตัดสินใจการทำงาน

ในอนาคต  เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การด้วยวิธีการที่เหมาะสม ”

การวางแผน  (Planning)      คือ   กระบวนการที่เป็นระบบ    เพื่อตัดสินใจเลือกทางเลือกเพื่อเป็นแนวในการปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับอนาคต   เพื่อให้องค์การบรรลุผลอันพึงปรารถนา

การวางแผน  (Planning)  คือ  การกำหนดวิธีการกระทำไว้เป็นการล่วงหน้า  เพื่อความสำเร็จตามที่ต้องการ

กล่าวโดยสรุป ความหมายของนักวิชาการทั้งหลายที่กล่าวถึงความหมายของคำว่า

การวางแผนคืออะไรนั้น        อาจจะแตกต่างกันบ้าง  แต่โดยนัยแล้วมีความหมายเหมือนกันคือเป็นกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดทางเลือกของภารกิจ (Missions)  วัตถุประสงค์ (Objective)  ตลอดจนกิจกรรมต่าง ๆ  เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์  เพราะฉะนั้นคำว่า

แผน  คือ  สิ่งที่แสดงความตั้งใจไว้ล่วงหน้าว่าจะดำเนินการอะไร  อย่างไร  ภายในระยะเวลาที่กำหนดไว้  เพื่อให้สามารถบรรลุตามวัตถุประสงค์  ซึ่งจะมีรายละเอียดระบุถึงสิ่งที่จะทำ  ตลอดจนวิธีการดำเนินการต่าง ๆ

ภารกิจ  (Missions)  หมายถึง     หน้าที่หรืองานหรือภาระกิจพื้นฐานขององค์การ   ที่ทุกองค์การต้องมีภาระกิจหรือมีจุดมุ่งหมาย  เช่น  ภาระกิจเกี่ยวกับลูกค้า “ บริษัทจะบริหารเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าเป็นอย่างดี ”  หรือต่อผู้ถือหุ้น  “ บริษัทจะทำผลกำไรคืนกลับไปให้ในรูปของผลตอบแทนที่ดีกว่า ”

วัตถุประสงค์  (Objective)  หมายถึง  เป้าหมายที่องค์การต้องการให้กิจกรรมบรรลุผล  เพราะฉะนั้น  วัตถุประสงค์ที่ดีควรคำนึงถึงความ  SMART  ของวัตถุประสงค์  ซึ่งจะ

ประกอบด้วยปัจจัยดังต่อไปนี้

S    -       Sensibility                      มีความชัดเจนเป็นไปได้

M  -       Measurable                         สามารถวัดได้

A   -       Attainable                          สามารถบรรลุจุดมุ่งหมายได้

20

                                R   -       Reasonable                         มีเหตุผลและอธิบายได้

T   -       Time                                    มีระยะเวลา

ความจำเป็นในการมีแผน

เป็นที่ยอมรับว่าการวางแผนเป็นพื้นฐานอันดับแรก ๆ ของการบริหารการจัดการ  ดังนั้นการวางแผนจึงเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับองค์การที่ต้องจัดให้มีขึ้น  โดยมาจากเหตุผลสำคัญ ๆ ดังนี้

1.  กระบวนการวางแผน    เป็นเรื่องของการคาดการณ์ในอนาคต    เพื่อรับกับสภาพการเปลี่ยนแปลง  ด้วยเหตุที่องค์การถูกห่อหุ้มด้วยสิ่งแวดล้อมต่าง ๆ  อันประกอบไปด้วยเศรษฐกิจ  สังคม  การเมือง  เทคโนโลยี  และอื่น ๆ  ที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา  จึงทำให้นักบริหารต้องวางแผน  เพื่อคาดการณ์อนาคต  หรือทำนายการเปลี่ยนแปลงล่วงหน้า  โดยอาศัยข้อมูลในอดีตและปัจจุบันในการตัดสินใจสำหรับอนาคต

2. กระบวนการวางแผนทำให้การใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดขององค์การ  เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ  ลดความซ้ำซ้อน  ลดความสูญเสีย  และยังสามารถบอกได้ล่วงหน้าว่าจะใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างไร   จึงจะเกิดประสิทธิภาพสูงสุด

3. กระะบวนการวางแผนเป็นการดำเนินการเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์อย่างมีประสิทธิภาพ  กล่าวคือ  แผนเป็นแนวทาง เป็นทิศทาง  เป็นแนวปฏิบัติในการปฏิบัติงานที่ก่อให้เกิดการประสานงานที่ดี

4. กระบวนการวางแผนยังช่วยให้องค์การสามารถกำหนดวัตถุประสงค์และ

มาตรฐานในการควบคุมการดำเนินงานได้ง่ายอีกด้วย

5. กระบวนการวางแผน  ยังก่อให้เกิดความประหยัด  เพราะเหตุว่า  กระบวนการวางแผนเน้นผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์  ด้วยวิธีการหรือกระบวนการที่ดีที่สุด

 

ขั้นตอนในการวางแผน  (SteppinginPlanning)

ขั้นตอนในการวางแผน  หมายถึง  ลำดับขั้นตอนในการวางแผนซึ่งประกอบด้วย  ขั้นตอนสำคัญ ๆ ดังนี้

1. การคำนึงถึงโอกาส  ขั้นตอนนี้เป็นการพิจารณาถึงโอกาสต่าง ๆ  จากปัจจัย

แวดล้อมทั้งภายใน  และภายนอกองค์การ  เพราะถือว่าเป็นจุดเริ่มต้นในการวางแผน  โดยเฉพาะอย่างยิ่งการวางแผนต้องคำนึงถึง จุดอ่อน (Weaknesses) หรือจุดแข็ง  (Strengths)  ขององค์การ  ทั้งนี้เพื่อพิจารณาถึงจุดอ่อน หรือจุดแข็ง  ในแต่ละสภาวะการณ์ให้เป็นโอกาสทางการแข่งขัน

 

 

21

                                2.  การกำหนดวัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย ขั้นตอนนี้เป็นการกำหนดความต้องการ

หรือผลลัพธ์ขององค์การ    เพราะฉะนั้นวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์การต้องมีทิศทางที่ชัดเจน

3.  ข้อสมมติฐานในการวางแผน  เป็นการคาดคะเนแนวโน้ม  คาดการณ์อนาคต

โดยตั้งข้อสมมติฐานจากสภาพแวดล้อมต่าง ๆ           เพื่อกำหนดหลักการและขอบเขตในการวางแผนสำหรับอนาคต

                                4.   การกำหนดทางเลือก ผู้วางแผนต้องกำหนดทางเลือกไว้หลายทางเลือก     ซึ่งแต่ละทางเลือกจะต้องสามารถที่จะบรรลุวัตถุประสงค์  หรือเป้าหมายขององค์การได้

                                5.  การเปรียบเทียบทางเลือกต่าง ๆขั้นตอนนี้นักวางแผนต้องคำนึงถึงวัตถุประสงค์  หรือเป้าหมายขององค์การ  เพื่อเปรียบเทียบและประเมินทางเลือกต่าง ๆ ที่กำหนดขึ้นจากขั้นตอนที่ 4

โดยพิจารณาถึงจุดอ่อนจุดแข็ง และโอกาสที่จะเกิดผลตอบแทน      ไม่ว่าจะเป็นกำไรหรือต้นทุนที่ต่ำ

ที่สุด  ตามวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์การโดยมีความเสี่ยงที่น้อยที่สุด

6.  การเลือกทางเลือก  เป็นขั้นตอนของการตัดสินใจจาก    ผลของจากการวิเคราะห์  และประเมินทางเลือกในขั้นตอนที่ 5  ซึ่งผู้บริหารต้องตัดสินใจเลือกทางเลือก  เพื่อนำไปสู่การปฏิบัติ

ตามแผนขององค์การต่อไป

7.  การสร้างแผนสนับสนุน  เมื่อการวางแผนสำเร็จเรียบร้อย  การวางแผนสนับสนุน

อื่น ๆ  ก็ต้องให้การสนับสนุนแผนหลัก  โดยให้มีความสอดคล้องและประสานซึ่งกันและกัน

การจัดทำงบประมาณ  ในขั้นตอนนี้เป็นการแปลงตัวเลขจากการวางแผนไปสู่การจัดทำงบประมาณ  ซึ่งประมาณการตามแผน ยังสามารถใช้เป็นเครื่องวัด หรือควบคุมความก้าวหน้าของแผนได้อีกทาง

หนึ่งด้วย

 

รูปที่  4.1 ขั้นตอนในการวางแผน

22

 

ลักษณะแผนที่ดี

การวางแผนที่ดีนั้น  จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องพิจารณาให้เป็นไปตามขั้นตอน    ของกระบวนการวางแผน   ดังที่ได้กล่าวมาแล้วข้างต้น     แต่อย่างไรก็ตามการวางแผน        ยังจะต้องพิจารณาถึงคุณลักษณะต่าง ๆ  ซึ่งประกอบด้วย  คือ

1.  ค่าใช้จ่าย (Cost Effectiveness) ต้องคำนึงค่าใช้จ่ายที่ต่ำกว่าผลตอบแทนหรือผลประโยชน์ที่ได้รับจากแผน     โดยเน้นความประหยัด  และการใช้ทรัพยากรขององค์การอย่างมีประสิทธิภาพ

2.   ความครอบคลุม  (Comprehensive) การวางแผนต้องมีลักษณะที่เป็นการบูรณาการ  โดยครอบคลุมรวบรวมเอาความสัมพันธ์ในกิจกรรมต่าง ๆ     ขององค์การเข้าไว้ด้วยกัน  ทั้งนี้ต้องครอบคลุมในทุกระดับไม่ว่าเป็นแผนระดับสูง  ระดับกลาง  และระดับต้น  ทั่วทั้งองค์การ

3.  ความสอดคล้อง  (Relevance) การจัดทำแผนต้องสอดคล้องอยู่ในกรอบของวัตถุประสงค์ หรือเป้าหมาย  และนโยบายขององค์การ

4.  มีความชัดเจน  (Specificity) การจัดทำแผนต้องมีความชัดเจน  ช่วยให้ทราบว่า

ทำอะไร  อย่างไร  ที่ไหน  เมื่อไร  ใครรับผิดชอบ  เพื่อให้ผู้ปฏิบัติเข้าใจได้ชัดเจน และสามารถนำไปปฏิบัติได้โดยไม่สับสน

5.  ความมีเหตุมีผล  (Rationality)          การจัดทำแผนควรจัดทำอย่างมีเหตุมีผล  สามารถอธิบายที่มาที่ไปของแผนได้ชัดเจน         และสามารถบรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์การได้

6.  ต้องมีระยะเวลาของแผน  (Time)  ควรกำหนดระยะเวลาเริ่มต้นของแผนและระยะเวลาสิ้นสุดของแผนให้แน่นอน  เพื่อที่จะสามารถควบคุมกำกับแผนนั้นได้

7.  เน้นความต่อเนื่อง  (ContinuousProcess)  การวางแผนควรคำนึงถึงความต่อเนื่องของแผน  รวมถึงความต่อเนื่องของกระบวนการจัดการ

8.  ความยืดหยุ่น  (Flexibility)  การวางแผนจะต้องมีลักษณะของความยืดหยุ่นหรือมีความคล่องตัว     เพื่อที่จะสามารถปรับแต่งให้เข้ากับสภาวะแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงตามโอกาส

9.  เน้นอนาคต  (FutureOriented) ควรเน้นเรื่องที่เกี่ยวกับอนาคต โดยกำหนด

กิจกรรมต่าง ๆ  ขององค์การว่าอนาคตจะดำเนินการอย่างไรเพื่อความสำเร็จขององค์การ

 

ประเภทของแผน

การจำแนกประเภทของแผนนั้นสามารถจำแนกได้หลายลักษณะ   กล่าวคือขึ้นอยู่กับเกณฑ์ที่ใช้กำหนด  ในที่นี้ขอจำแนกประเภทแผนตามลักษณะในการพิจารณาดังนี้

23

จำแนกตามระยะเวลาของแผน

1. แผนระยะสั้น  คือแผนทั่ว ๆ ไป  มักจะกำหนดไว้เป็นระยะเวลาประมาณไม่เกิน 1 ปี  หรือน้อยกว่า 1 ปี  ซึ่งสามารถที่จะกำหนดรายละเอียดของแผนได้มากกว่า  โดยเฉพาะกิจกรรมต่าง ๆ  ที่ต้องปฏิบัติตามแผน เพราะไม่ต้องการความยืดหยุ่นมากนัก

2.แผนระยะกลาง มักกำหนดระยะเวลาประมาณ 1-3 ปี  ซึ่งเป็นแผนที่ต้องดำเนินการต่อเนื่องจากแผนระยะยาว

3. แผนระยะยาว ส่วนมากครอบคลุมระยะเวลาไว้เกินกว่า 5 ปี        ซึ่งแผนระยะยาว  เน้นการกำหนดแผนไว้กว้าง ๆ เพื่อให้เกิดความยืดหยุ่นหรือความคล่องตัวสูง   มากกว่าแผนระยะสั้นหรือแผนระยะกลาง ทั้งนี้เพื่อสามารถที่จะปรับตัวให้เข้ากับสภาวะแวดล้อมต่างๆ ที่มีการเปลี่ยนแปลง และยังสามารถจัดได้ว่าเป็นแผนกลยุทธ์ขององค์การ (StrategicPlan) เป็นแผนกิจกรรมขนาดใหญ่มีความเกี่ยวข้องกับกิจกรรมสาขาอื่น ๆ หรือหน่วยงานหลายหน่วยงานซึ่งต้องใช้กระบวนการวางแผนที่ซับซ้อน

จำแนกตามระดับของการวางแผน

การวางแผนในองค์การจำแนกตามระดับของการจัดการได้ดังนี้

1. ในระดับสูงของการจัดการ     โดยมากเกี่ยวข้องกับการวางแผนระยะยาวหรือแผนกลยุทธ์

2. ในระดับกลางของการจัดการ โดยมากเกี่ยวกับการวางแผนในระยะกลาง

3. ในระดับต้นของการจัดการ โดยมากเกี่ยวข้องกับการวางแผนระยะสั้นหรือ

แผนปฏิบัติการ

จำแนกตามลำดับขั้นของแผนในองค์การ  แบ่งได้เป็น 2  ชนิดคือ

1. แผนกลยุทธ์  (StrategicPlans)   เป็นแผนที่เกิดจากผู้บริหารระดับสูงขององค์การ

ระยะเวลาของแผนค่อนข้างยาว  แผนกลยุทธ์จะกล่าวถึงวัตถุประสงค์  หรือเป้าหมายสำคัญขององค์การที่ต้องการบรรลุ  และนโยบาย วิธีการที่จะบรรลุนั้นองค์การจะต้องทำอย่างไร     เป็นแผนที่ต้องอาศัยเทคนิคในการพยากรณ์เป็นส่วนสำคัญ

2. แผนปฏิบัติการ  (OperationPlans)  เป็นแผนที่ระบุถึงการจัดทรัพยากรของ

องค์การ  ในการที่จะดำเนินงานให้บรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ของแผนกลยุทธ์

จำแนกตามลักษณะของการดำเนินงานขององค์การ  ในแต่ละด้าน  กล่าวคือ

1. แผนด้านการตลาด  (MarketingPlans)

2. แผนด้านการผลิต  (ProductionPlans)

3. แผนด้านการเงิน  (FinancialPlans)

4. แผนด้านกำลังคน  (ManpowerPlans)

24

 

จำแนกตามวิธีการกำหนดแผน  แบ่งได้เป็น  2  ชนิดคือ

1. แผนที่กำหนดจากเบื้องบนลงสู่เบื้องล่าง (Top-down Approach) เมื่อองค์การ

ได้กำหนดแผนหลัก (MasterPlans) เพื่อเป็นแนวทางการดำเนินงานขององค์การในภาพรวมแล้ว

วัตถุประสงค์ในแผนหลัก  จะถูกมอบหมายให้หน่วยงานต่าง ๆ     ภายในองค์การเป็นผู้รับผิดชอบ

ดังนั้น หน่วยงานต่างๆจะต้องจัดทำแผนรอง(SubPlans)และกำหนดเป้าหมายรอง  (SubGoals)  ที่มีความสอดคล้องกับแผนหลักขององค์การ

2.แผนที่กำหนดจากเบื้องล่างไปสู่เบื้องบน  (Bottom-upApproach)  แผนประเภทนี้

เกิดขึ้นจากหน่วยงานระดับล่าง     มีการวางแผนการทำงานของตนเองแล้วรวบรวมนำมาเป็นแนวทาง  ในการจัดทำแผนหลักขององค์การต่อไป

 

เทคนิคที่ใช้ในการวางแผน

                1.  เทคนิคเชิงพยากรณ์  (Forecasting) เทคนิคการพยากรณ์นี้เป็นการศึกษารวบรวมข้อมูลทั้งในอดีตและปัจจุบัน  เพื่อที่จะนำมาทำนายพยากรณ์สภาพการณ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต     เพื่อประกอบการวางแผน     เทคนิคเชิงพยากรณ์ที่นิยมนำมาใช้ในการวางแผน  ในที่นี้ขอยกมา  2 วิธี  คือวิธีการสำรวจ (SurveyMethod)  และวิธีการหาแนวโน้ม  (TrendMethod)

1.1วิธีการสำรวจ  (SurveyMethod)  เป็นวิธีที่จะให้ได้ข้อมูลบางเรื่อง  เช่น  การสำรวจความต้องการของผู้บริโภค ที่มีต่อสินค้าประเภทหนึ่ง        ซึ่งเราอาจจะได้ข้อมูลจากการใช้แบบสอบถาม หรือการสัมภาษณ์  มีการกำหนดกลุ่มตัวอย่างที่เราจะสอบถามหรือสัมภาษณ์    เพื่อเป็นตัวแทนของกลุ่มประชากรทั้งหมด  แล้วนำข้อมูลที่เก็บรวบรวมได้มาวิเคราะห์และสรุป  เพื่อนำผลไปใช้ประกอบการตัดสินใจในการวางแผนต่อไป

1.2วิธีการหาแนวโน้ม  (TrendMethod) เป็นการใช้ข้อมูลจากอดีตเพื่อที่จะพยากรณ์เหตุการณ์ในอนาคต  ว่าน่าจะมีแนวโน้มไปในทิศทางอย่างไร

2.  การบริหารงานแบบเน้นวัตถุประสงค์  (ManagementbyObjectives)

นักวิชาการ PerterDrucker  ให้แนวความคิดการบริหารงานแบบเน้นวัตถุประสงค์

(MBO)  สามารถนำมาประยุกต์ใช้ในการวางแผนขององค์การ   ซึ่งเป็นการวางแผนร่วมกันระหว่าง

ผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา  ในการกำหนดวัตถุประสงค์  (Objectives)ร่วมกัน ในการทำงาน     และเพื่อเป็นการจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาให้เกิดความพึงพอใจ ให้เกิดความรับผิดชอบร่วม ในการทำงาน  และเกิดบรรยากาศที่ดีในการทำงานด้วย

ข้อดีของการวางแผน

เป็นที่ยอมรับว่าการวางแผนเป็นสิ่งจำเป็นที่นักบริหารหลีกเลี่ยงไม่ได้และการ

วางแผนจะเป็นผลดีต่อองค์การ  ดังนั้นผลดีของการวางแผนสามารถสรุปได้ดังนี้คือ

25

  1. การวางแผนช่วยลดความไม่แน่นอนและการเสี่ยงภัย และสามารถหลีกเลี่ยง

เหตุการณ์อันไม่พึงปรารถนา   ซึ่งความไม่แน่นอนและเสี่ยงภัย  เป็นเหตุการณ์ที่อาจเกิดขึ้นได้ในองค์การ

2.  การวางแผนทำให้องค์การได้พิจารณาการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรที่มีอยู่

อย่างจำกัดอย่างมีประสิทธิภาพ

3.  การวางแผนทำให้องค์การสามารถปรับตัวให้เข้าการเปลี่ยนแปลงได้ง่าย  และทำให้สามารถค้นพบสิ่งใหม่ที่เป็นประโยชน์ต่อองค์การ

4.  การวางแผนช่วยทำให้ผู้บริหารรู้จักมองอนาคต รู้จักคิดและกำหนดวัตถุประสงค์

หรือเป้าหมายให้องค์การประสบความสำเร็จ

5. การที่องค์การมีแผนจะช่วยทำให้สามารถตรวจสอบได้ และยังเป็นพื้นฐานของ

การควบคุมอีกทางหนึ่ง

6.  การวางแผนช่วยให้สามารถประเมินผลสำเร็จหรือผลงานของผู้ปฏิบัติได้

7.  การวางแผนช่วยให้เกิดความมั่นใจในการปฏิบัติงาน

ข้อจำกัดของการวางแผน

การวางแผนอาจไม่ประสบผลสำเร็จได้  ซึ่งสืบเนื่องจากปัจจัยข้อจำกัดหลายประการ  เช่น

1.  ปัญหาเกี่ยวกับผู้บริหาร

1.1  ผู้บริหารขาดความรู้  ความสามารถ  ความเข้าใจ    และประสบการณ์ในการวางแผน

1.2  ผู้บริหารไม่กล้าตัดสินใจ   การวางแผนจะต้องมีการตัดสินใจเข้ามาเกี่ยวข้อง  แต่การตัดสินใจนั้นมีความเสี่ยงและไม่แน่นอน               นอกจากนี้การตัดสินใจยังอาจจะมี

ผลกระทบต่อผลประโยชน์ของบุคคลต่างๆทำให้ผู้บริหารเกิดปัญหาในการตัดสินใจ

1.3 ค่านิยมของผู้บริหาร   อาจไม่สนใจและไม่ให้ความสำคัญ   ในเรื่องของ

การวางแผนเนื่องจากไม่ชอบการเปลี่ยนแปลงและไม่มีการควบคุมเมื่อนำแผนไปปฏิบัติ

2. ปัญหาเกี่ยวกับข้อมูลไม่ทางตรงหรือทางอ้อม  การวางแผนต้องอาศัยข้อมูลที่เชื่อถือได้ทันต่อเหตุการณ์  และมีปริมาณเพียงพอ    ซึ่งการที่จะได้ข้อมูลมานั้นองค์การ  จะต้องมีระบบข้อมูลที่ดี  ตั้งแต่การจัดเก็บ  การรวบรวม  การวิเคราะห์ข้อมูล  และการนำไปใช้  ข้อมูลทางสถิติเป็นปัจจัยสำคัญในการคาดการณ์อนาคต  ซึ่งมีความจำเป็นอย่างยิ่งสำหรับการตัดสินใจในการวางแผน

 

 

26

3.  ปัญหาการขาดแคลนทรัพยากร  การวางแผนต้องอาศัยทรัพยากรต่าง ๆ  เช่นใน

เรื่องของบุคลากร    วัสดุอุปกรณ์   เทคโนโลยี    เวลา   งบประมาณ   และ ทรัพยากรต่าง ๆ    เหล่านี้ขององค์การมีอยู่อย่างจำกัด ซึ่งบางโอกาสการทำงานก็จะมีการแข่งขัน และแย่งใช้ทรัพยากรในการวางแผนระหว่างหน่วยงานได้

  1. ปัญหาการนำแผนไปปฏิบัติ  การนำแผนไปปฏิบัติจะชี้ให้เห็นถึงคุณภาพของ

แผนว่าแผนนั้นสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่  ซึ่งการนำแผนไปปฏิบัติจะต้องใช้ความสามารถในการประยุกต์ทฤษฎี  และหลักการบริหาร

 

สรุปหลักเกณฑ์สำคัญหรือข้อเสนอแนะในการวางแผน

1.  ในเรื่องจุดมุ่งหมายและลักษณะของการวางแผน  (ThePurposeAndNatureOfPlanning) เน้นหลักเกี่ยวกับผลประโยชน์ของวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์การให้ชัดเจน  สามารถบรรลุได้และสามารถวัดได้       การวางวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของแผนนั้น เป็นหน้าที่ของผู้บริหารที่จะต้องคำนึงถึงความสามารถในการบรรลุจุดมุ่งหมาย  โดยต้องมีต้นทุนที่ต่ำในการดำเนินการตามแผน

2.  ในเรื่องโครงสร้างของแผน  (TheStructureOfPlans)  การกำหนดสมมติฐานของการวางแผนต้องสอดคล้องและประสานกับโครงร่างของกลยุทธ์และนโยบาย               ซึ่งต้องมีรายละเอียดที่ชัดเจน  เข้าใจง่าย  และสามารถนำไปปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิภาพ

3.  กระบวนการวางแผน  (TheProcessOfPlanning)     ภายใต้กระบวนการวางแผนมีหลักอยู่ 4 ประการที่ช่วยพัฒนาศาสตร์ในด้านการวางแผนคือ

3.1  หลักการของปัจจัยทางเลือกที่มีอยู่อย่างจำกัด สำหรับทางเลือกของแต่ละบุคคลนั้น  จำเป็นที่จะต้องคำนึงถึงอุปสรรคต่อการบรรลุความสำเร็จของเป้าหมายที่ต้องการ

3.2  หลักของความผูกพัน   การวางแผนที่มีเหตุผล  มีส่วนร่วม  มองเห็นอนาคต ความเป็นไปได้สูงย่อมเป็นเงื่อนไขที่จะก่อให้เกิดความผูกพัน ( Commitment )

3.3  หลักของความยืดหยุ่น    การสร้างแผนจำเป็นอย่างยิ่งต้องเผื่อความยืดหยุ่นไว สำหรับปรับตัวต่อสถานการณ์หรือเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น   โดยไม่ได้คาดคิดหรือไม่สามารถคาดคะเนได้

3.4 หลักการของการเปลี่ยนแปลง  การตัดสินในการวางแผนต้องผูกพันกับบุคคลที่เกี่ยวข้อง    ที่สำคัญคือต้องตรวจสอบถึงเหตุการณ์ความคาดหวังเป็นระยะ ๆ  ทั้งหลักการของความยืดหยุ่น หลักการความเป็นผู้นำ  และหลักการของสถานการณ์ในการพิจารณาการวางแผน  เนื่องจากว่าอนาคตเป็นสิ่งที่ไม่แน่นอนที่มีความเสี่ยงสูง

 

 

27

 

การเปรียบเทียบระหว่างการวางแผนของ  ญี่ปุ่น  จีน  และสหรัฐอเมริกา

 

      การจัดการของญี่ปุ่น

JapaneseManagement

การจัดการของจีน

ChineseManagement   การจัดการของสหรัฐ ฯ

U.S.A.Managementมุ่งการวางแผน

ระยะยาว1. มุ่งแผนระยะยาวและระยะสั้น

(แผน5ปีและแผนประจำปี)

1.  มุ่งที่แผนระยะสั้น2.  มีการตัดสินใจร่วมกันการตัดสินใจโดยคณะ

กรรมการในระดับบนและ

ระดับบุคคล

2.  การตัดสินใจ

เฉพาะบุคคล3.  เกี่ยวข้องกับบุคคล

จำนวนมากในการตัด

สินใจ3 การตัดสินใจมาจากระดับบน

สู่ระดับล่าง

3.  ความเกี่ยวข้องกับ

บุคคลมีน้อย

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                             บทที่ 5                                                28

การจัดองค์การ (Organizing)

 

นักทฤษฎีองค์การทั้งหลายพยายามที่จะออกแบบองค์การ เพื่อรวบรวมเอาพนักงานทั้งหลายขององค์การที่จะต้องทำงานร่วมกัน  และมีความจำเป็นที่จะต้องประสานงาน    เพื่อให้งาน

ได้รับมอบหมายบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ               ซึ่งการจัดองค์การถือว่าเป็นหัวใจสำคัญของกระบวนการบริหารการจัดการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งงานบางอย่างไม่สามารถทำเพียงคนเดียวได้  หลาย ๆ คนจำต้องรวมตัวกันเป็นกลุ่มที่เรียกว่า  “  องค์การ  ”     ดังที่      CHESTERIBARNARD    กล่าวว่า  องค์การเป็นระบบของการร่วมมือร่วมใจของมนุษย์

ดังนั้น   การจัดองค์การก็เพื่อให้โครงสร้างของกลุ่มคน  และกลุ่มตำแหน่งงานต่าง ๆ ที่จะไปรองรับกับแผนงานที่กำหนดไว้  และเป็นโครงสร้างที่จัดขึ้น  เพื่อประสานให้ทุกฝ่ายเข้าใจได้ดี  ช่วยลดความซ้ำซ้อนผู้บริหารจึงจำเป็นต้องจัดองค์การให้มีลักษณะที่สมดุลเพื่อประโยชน์ขององค์การ

ความหมายของการจัดองค์การ

การจัดองค์การ  (Organizing)   คือ  กระบวนการกำหนดความสัมพันธ์ระหว่าง

คนงานและกิจกรรมต่างๆขององค์การเพื่อที่จะก่อให้เกิด การใช้ทรัพยากรขององค์การให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด

การจัดองค์การ (Organizing) คือ  การจัดระเบียบกิจกรรมต่าง ๆ ในองค์การ และ

มอบหมายงานให้คนปฏิบัติเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย    การจัดองค์การที่ดี จะช่วยให้การบริหารการจัดการมีประสิทธิภาพได้เนื่องจาก

1. ทำให้ทราบขอบเขต  ความรับผิดชอบ  และอำนาจหน้าที่ต่าง ๆ

2. ช่วยป้องกันการทำงานที่ซ้ำซ้อน

3. ช่วยประสานงานในหน้าที่ต่าง ๆ ได้ดี

4. ช่วยลดปัญหาความขัดแย้งระหว่างพนักงานในองค์การได้

5. สามารถแสดงให้เห็นตัวภาระหน้าที่ความรับผิดชอบได้ชัดเจน

6. ทำให้มีระบบการสื่อสารตามสายการบังคับบัญชาที่ดี

หลักของการจัดองค์การ

หลักสำคัญของการจัดองค์การ  ควรมีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน,  อำนาจหน้าที่ความรับผิดชอบ , ความรับผิดชอบของผู้บังคับบัญชา ,  สายบังคับบัญชา ,   ช่วงการบังคับบัญชา ,   การประสานงาน ,  หลักของการทำงานเฉพาะอย่าง  และเอกภาพในการบังคับบัญชา

องค์ประกอบของการจัดองค์การจะประกอบไปด้วย  การแบ่งงานกันทำ  (Division

ofwork)    การจัดแผนกงาน  (Departmentalization)   การกระจายอำนาจหน้าที่  (DistributionofAuthority)    และการประสานงาน  (Co-ordination)

29

การจัดองค์การจะปรากฏขึ้นในรูปแผนภูมิองค์การที่เกิดจากการลากเส้นต่าง ๆ

เพื่อให้เห็นการแบ่งแยกกลุ่มงาน  ผู้รับผิดชอบ  ตามลำดับลดหลั่นกันไป

 

 

 

 

 

 

 

รูปที่ 5.1 แผนภูมิองค์การ

รูปแผนภูมิองค์การนั้นก็คือ         ความสัมพันธ์ที่เป็นทางการของสมาชิกในองค์การหรือที่เรียกว่า  องค์การที่เป็นทางการ (FormalOrganization)  แต่อย่างไรก็ตามองค์การมีการเปลี่ยนแปลงเสมอ  ดังนั้น  สายสัมพันธ์ในองค์การก็จะมีการเปลี่ยนแปลงเช่นกัน ซึ่งเราเรียกความสัมพันธ์ดังกล่าวว่าองค์การที่ไม่เป็นทางการ (InformalOrganization)        องค์การที่ไม่เป็นทางการมีอยู่ทุกแห่ง  ซึ่งเป็นองค์การที่เกิดจากความสัมพันธ์ส่วนตัว มีทั้งข้อดีและข้อเสีย

 

รูปที่  5.2   องค์การที่เป็นทางการ และองค์การที่ไม่เป็นทางการ

 

30

 

                -  องค์การที่เป็นทางการ (Formal Organization)  คือ กลุ่มหรือองค์การที่ถูกกำหนดขึ้นโดยโครงสร้างขององค์การซึ่งมีกฎเกณฑ์  รวมทั้งระบบสายการบังคับบัญชาที่กำหนดขึ้น

องค์การที่ไม่เป็นทางการ  (InformalOrganization)  คือกลุ่มหรือองค์การที่เกิดจากการ  รวมตัวของปัจเจกบุคคล   โดยอาศัยพื้นฐานทางด้านผลประโยชน์และสายสัมพันธ์ความเป็นเพื่อน       ลักษณะของความสัมพันธ์ภายในจึงไม่มีกฎเกณฑ์ข้อบังคับที่แน่นอน

 

องค์ประกอบของการจัดองค์การ

 

     ขั้นตอนที่สำคัญ องค์ประกอบของการ

จัดองค์การ                   เหตุผล1. กำหนดงานต่างๆ  ชนิด

ที่จำเป็นจะต้องทำการแบ่งงาน

(DivisionofWork)จัดแบ่งงานทุกชนิดขององค์การให้อยู่ในรูปของกลุ่มงานต่าง ๆ   โดยที่กลุ่มงานแต่ละกลุ่มนั้นจะใช้กำลังคนหนึ่งคนในการจัดทำ2. จัดกลุ่มงานต่าง ๆ  ให้

เข้าอยู่ในหน่วยงานที่

เกี่ยวข้องการจัดแผนกงาน

(Departmentalization)รวมกลุ่มงานต่าง ๆ เข้าด้วยกันเพื่อให้กิจกรรมต่าง ๆ สามารถดำเนินไปได้อย่างสอดคล้องและกลมกลืนกัน3. กระจายและมอบหมาย

อำนาจหน้าที่ให้กับ

บุคคลต่างๆ ที่เกี่ยวข้องการกระจายอำนาจหน้าที่

(Distributionof Authority)กำหนดความรับผิดชอบสำหรับงานต่าง ๆ  พร้อมทั้งมอบหมายหน้าที่ที่ต้องใช้ในการทำงานดังกล่าวให้กับบุคคลที่รับผิดชอบ4. เชื่อมหน่วยงานต่าง ๆ

เข้าด้วยกัน  เพื่อให้การ

ดำเนินการขององค์การ

เป็นไปอย่างมีประสิทธิ

ภาพบรรลุยังวัตถุ

ประสงค์ที่ต้องการการประสานงาน

(Co-ordination)เชื่อมบุคลากรและกิจกรรมต่าง ๆให้อยู่ในรูปแบบที่เหมาะสมที่จะส่งเสริมและสนับสนุนให้องค์การสามารถดำเนินงาน

บรรลุยังวัตถุประสงค์ที่ต้องการ

 

 

31

 

การแบ่งงาน(Divisionofwork)

นักวิชาการที่มีชื่อเสียงที่ให้มีการสนับสนุน  ให้คนทำงานเฉพาะอย่างตามความถนัด

ของแต่ละคน คือ  FrederickW. Taylor บิดาของการบริหารการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์  กล่าวว่า  การแบ่งงานออกเป็นส่วน ๆ  แล้วให้คนงานแต่ละคนรับผิดชอบงานที่ตนเองถนัด         จะทำให้เกิดความชำนาญในหน้าที่งาน  ซึ่งเรียกว่า    ความชำนาญเฉพาะอย่าง ( Specialization )          และจะทำให้เกิดประสิทธิภาพในการผลิต ( Productivity ) ดังนั้น การแบ่งงานในองค์การจึงเป็นการแบ่งงานทุกชนิด

ขององค์การให้อยู่ในรูปของกลุ่มงานต่างๆ เพื่อให้เกิดความชำนาญเฉพาะอย่าง และเกิดประสิทธิภาพ

แต่อย่างไรก็ตามการแบ่งงานยังต้องพิจารณาถึงปัจจัยของงานที่เกี่ยวข้องคือ

1. ขอบข่ายของงาน ( Job Scope )   หมายถึงจำนวนงานที่ได้รับมอบหมายและต้อง

รับผิดชอบมากน้อยแค่ไหน

2.ความลึกของงาน ( Job Depth )   เป็นการจัดระดับของการควบคุมที่ผู้ปฏิบัติมีอยู่

หนืองานที่ตนรับผิดชอบ ไม่ว่าจะเป็นความอิสระความรวดเร็วตลอดจนการประสานงานกับหน่วยงานอื่นที่เกี่ยวข้อง

3. ลักษณะงาน  (TaskCharacteristics)     การจัดคนให้เข้าลักษณะงานที่ทำย่อมทำ

ให้เกิดประสิทธิภาพ และเกิดความพึงพอใจในการทำงานสูง การลาออก  การขาดงานจะต่ำ

การจัดแผนกงาน( Departmentalization)

การจัดแผนกงานหมายถึง  การจัดรวบรวมงานชนิดต่าง ๆ หรือขั้นตอนของงานต่าง ๆ หรือกระบวนการทำงานต่าง ๆ  ให้เข้ามาอยู่ในหน่วยงานใหญ่เดียวกัน    เพื่อให้งานมีความสัมพันธ์กันมากขึ้น

การกระจายอำนาจหน้าที่( Distribution of Authority )

อำนาจหน้าที่หมายถึง  อำนาจอย่างถูกต้องที่ได้รับจากหน้าที่งานหรือองค์การ ซึ่งอำนาจหน้าที่นี้จะมีความสัมพันธ์กับตำแหน่งงานที่ได้รับอำนาจหน้าที่ส่วนมากมักจะเกี่ยวข้องกับการบังคับบัญชาการตัดสินใจการจัดการต่าง ๆ ขององค์การ   ส่วนการกระจายอำนาจขององค์การก็คือ

การกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบสำหรับงานนั้น ๆ พร้อมทั้งมอบหมายหน้าที่ และการตัดสินใจในการบริหาร

ประเภทของอำนาจหน้าที่( Types of Authority )

อำนาจหน้าที่ในองค์การแต่ละแห่งจะมีหน้าที่ความรับผิดชอบที่หลากหลาย เพราะฉะนั้นอำนาจหน้าที่จึงจำเป็นที่จะต้องหลากหลายด้วยเช่นกัน ซึ่งโดยทั่วไปแล้วอำนาจหน้าที่ที่พบเห็นมีอยู่ 3 ประเภท ดังนี้

 

32

1. อำนาจหน้าที่ที่เป็น Line ( Line Authority )   เป็นอำนาจหน้าที่เกี่ยวกับการ

ตัดสินใจ การมอบอำนาจงานให้ผู้ใต้บังคับบัญชา         รวมไปถึงการควบคุมดูแล เพื่อให้งานที่ปฏิบัติบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ    การมอบหมายงานของอำนาจหน้าที่นี้เรียกว่า     เป็นการมอบหมายงานตามสายการบังคับบัญชา

2. อำนาจหน้าที่ที่เป็น Staff  ( Staff Authority )  เป็นหน่วยงานที่ช่วยเหลืองานที่เป็น

Line เป็นหน่วยงานที่อยู่นอกสายการบังคับบัญชาขององค์การ      แต่จะมีความสำคัญพอ ๆ กับงานที่ Line  ปฏิบัติ   คนทำงานจะบรรลุวัตถุประสงค์ไม่ได้      ถ้าไม่ได้รับการช่วยเหลือจากหน่วยงานที่เป็น Stafเช่น ฝ่ายคอมพิวเตอร์ ฝ่ายตรวจสอบคุณภาพ เป็นต้น

3.  อำนาจหน้าที่ที่เป็น Functional ( FunctionAuthority )     เป็นอำนาจพิเศษที่ให้กับ

หน่วยงานที่เป็น Line  หรือ  Staff  เพื่อที่จะให้งานหรือโครงการพิเศษบางประเภทสามารถดำเนินการไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ ผู้ที่ได้รับมอบอำนาจหน้าที่นี้จะสามารถบังคับบัญชาบุคคลอื่น ๆ ที่อยู่นอกสายการบังคับบัญชาของตนได้

 

การมอบหมายงาน(DelegationProcess)

เกิดจากแนวคิดจากเหตุผลที่คนหนึ่งคนใดไม่สามารถที่จะทำงานทั้งหมดให้สำเร็จ

ได้  จะต้องอาศัยคนหลาย ๆ คนช่วยกันทำ  ปกติแล้วผู้บริหารจะมอบหมายงาน  และอำนาจหน้าที่ให้

กับผู้ใต้บังคับบัญชา ที่อยู่ในความรับผิดชอบของตนรับไปดำเนินการ      การมอบหมายงานสามารถกำหนดการมอบได้ ดังนี้คือ

1. การกำหนดความรับผิดชอบให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาของตน  ( Responsibility )

ความรับผิดชอบก็คือ  หน้าที่  งานหรือภาระกิจอย่างหนึ่งอย่างใด  ที่ผู้บริหารหรือสมาชิกอื่น ๆ  ในองค์การจะต้องทำให้แล้วเสร็จ

2.  การมอบหมายอำนาจหน้าที่ให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาของตน (Authority) จะได้สามารถทำงานที่ตนรับผิดชอบอยู่ให้สำเร็จลุล่วงไปได้  โดยมีสิทธิที่จะสั่งการ  บังคับบัญชา  ตัดสินใจ       เพื่อที่จะทำให้งานที่อยู่ภายใต้ความรับผิดชอบของตนสามารถบรรลุความสำเร็จ  อนึ่ง   อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบเป็นหัวใจที่สำคัญของการมอบหมายงาน ที่จะต้องมีความสมดุลมิฉะนั้นแล้วงานจะดำเนินไปอย่างล่าช้า

3. ทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความสำนึกถึงภาระหน้าที่  (Accountability)  ที่ตนจะต้องปฏิบัติ และผู้ใต้บังคับบัญชาจะได้ปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายด้วยความเต็มใจ

 

 

 

33

การรวมอำนาจและการกระจายอำนาจ(CentralizationandDecentralization)

การรวมอำนาจเป็นการที่ผู้บริหารระดับสูง  เก็บรักษาอำนาจหน้าที่ไว้กับตนเอง  โดยไม่ยอมให้ผู้ใต้บังคับบัญชาในระดับล่าง  มีสิทธิในการตัดสินใจหรือดำเนินการใด ๆ ในเรื่องที่สำคัญ แต่ผู้บริหารระดับสูงอาจจะให้ผู้บริหารระดับล่างมีสิทธิในการตัดสินใจได้ในเรื่องเล็กๆ น้อย ๆ บางเรื่องภายใต้กฎเกณฑ์ที่กำหนดไว้อย่างละเอียดรัดกุมและชัดเจน

ส่วนการกระจายอำนาจนั้น   ผู้บริหารระดับสูงกระจายอำนาจหน้าที่ลงไปให้กับผู้บริหารและพนักงานในระดับล่าง  โดยที่ผู้บริหารและพนักงานในระดับล่าง  สามารถที่จะตัดสินใจในเรื่องต่างๆ ได้ค่อนข้างมาก ขอบเขตและกฎเกณฑ์ที่ใช้เป็นกรอบสำหรับการตัดสินใจเป็นไปอย่างกว้าง ๆ

การจะกำหนดระดับการกระจายอำนาจ หรือรวมอำนาจมากน้อยแค่ไหน  ต้อง

พิจารณาปัจจัยที่เกี่ยวข้องอื่นๆด้วยคือ

  1. ขอบเขตภูมิประเทศที่ครอบคลุม  องค์การที่มีสาขาอยู่ภูมิภาคต่าง ๆ มาก  จำเป็น

ต้องมีการมอบหมายอำนาจ    เพราะสำนักงานใหญ่แห่งเดียวไม่สามารถที่จะดูแลงานที่มีกว้างขวางได้อย่างทั่วถึง  เช่น  สถาบันการเงิน  หรือธนาคารพาณิชย์เป็นต้น

2. ขนาดขององค์การ ถ้าองค์การที่มีขนาดใหญ่จำเป็นต้องกระจายอำนาจ  เพราะงานที่ปฏิบัติอยู่จะล่าช้าและไม่สามารถสู้กับคู่แข่งขันได้

3. ความไม่แน่นอนของสภาวะแวดล้อม  ที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา  องค์การ

ควรจะต้องใช้ระบบการกระจายอำนาจหน้าที่   เพื่อให้การปฏิบัติขององค์การมีความยืดหยุ่น   จึงจะสามารถปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงตามสภาวะแวดล้อมได้

4. ความซับซ้อนของเทคโนโลยี  องค์การที่มีการใช้เทคโนโลยีชั้นสูง  มีความ

สลับซับซ้อนมาก จำเป็นต้องมีการมอบหมายอำนาจแก่ผู้บริหาร   เพื่อรับผิดชอบและเพื่อการควบคุมในแต่ละระดับ

การประสานงาน(Co-ordination)

หมายถึง     การเชื่อมโยงกิจกรรมหรือการประสานงานต่าง ๆ  ของคนในหน่วยงานหรือ

องค์การ ให้นำมารวมเข้าด้วยกัน  เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด  และสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ  การประสานจะมีประสิทธิภาพหรือไม่เพียงไร  ก็ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการด้วยกันคือ  สายการบังคับบัญชา  เอกภาพในการบังคับบัญชา  และขนาดของการควบคุม

การจัดโครงสร้างขององค์การ

หมายถึง  การกำหนดหน่วยงานในแต่ละระดับให้เชื่อมโยงงานเข้าด้วยกัน  โดยอาจจะ

เชื่อมโยงงานในลักษณะแนวดิ่ง  หรือแนวนอนก็ตาม  ให้มีการประสานกิจกรรมต่าง ๆ  ในแต่

ละระดับเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพ

34

การออกแบบโครงสร้างองค์การตามหน้าที่(FunctionalOrganization)

เป็นวิธีการจัดองค์การ  โดยแบ่งตามหน้าที่  หรือลักษณะงานที่ต้องทำโดยอาศัยความถนัดของแต่ละบุคคล  เพื่อประโยชน์สูงสุดขององค์การ

 

 

รูปที่  5.3   องค์การตามหน้าที่

 

 

                                    ข้อดี                                      ข้อเสีย
1. มีการแบ่งงานกันทำตามความชำนาญแต่ละ

บุคคล  ทำให้เกิดประสิทธิภาพ

2. เป็นการจัดการตามหน้าที่หลักของงาน

3. เหมาะสมกับธุรกิจขนาดเล็ก

4. ผู้บริหารประสานงานได้ง่าย

ควบคุมง่าย

1. แต่ละแผนกเห็นแก่หน้าที่ของตนเองไม่

คำนึงถึงส่วนรวม

2. การประสานงานติดต่อระหว่างหน่วยงาน

ต่าง ๆ ยาก

3 ธุรกิจมีการขยายตัวไม่เหมาะสม

4. ไม่เปิดโอกาสให้ฝึกฝนเรียนรู้งาน

 

35

 

 

การออกแบบโครงสร้างองค์การโดยพิจารณาถึงพื้นที่

(Territorialor Geographicdepartmentation)

เป็นการจัดรูปแบบองค์การโดยอาศัยออกเป็นกลุ่ม ๆ     โดยคำนึงถึงสภาพทางภูมิศาสตร์หรือแบ่งตามพื้นที่  ซึ่งจะช่วยให้เกิดความสะดวกในการขยายธุรกิจ  หรือการกระจาย

สินค้าหรือบริหารได้ครอบคลุมทั่วทุกพื้นที่

 

 

รูปที่ 5.4 องค์การแบบพื้นที่

 

                                 ข้อดี ข้อเสีย
1. เรียนรู้และปรับตัวเกี่ยวกับความต้องการของ

คนในพื้นที่ได้ง่าย

2. ประหยัดค่าใช้จ่ายในด้านการขนส่ง

3. ลดปัญหาในเรื่องการติดต่อสื่อสารภายใน

องค์การ1. ควบคุมดูแลจากส่วนกลางได้ยาก

 

2. หน่วยงานในพื้นที่อาจได้อำนาจมากเกินไป

3. ขาดโอกาสในการพัฒนาความชำนาญเฉพาะ

ด้าน

 

 

 

 

 

36

 

 

การออกแบบโครงสร้างองค์การตามแบบลูกค้า

เป็นการจัดกลุ่มงานโดยแยกตามความแตกต่างของลูกค้า     เพื่อตอบสนองได้รวดเร็ว  และชัดเจนมากยิ่งขึ้น

 

 

 

 

รูปที่  5.5    องค์การตามแบบงานของลูกค้า

 

 

                                   ข้อดี                                      ข้อเสีย

1. สามารถตอบสนองกลุ่มเป้าหมาย

ได้เร็วกว่า

1. พนักงานต้องคุ้นเคยกับลูกค้า

2. การพัฒนาแต่ละแผนกอาจไม่

เท่าเทียมกัน

3. เศรษฐกิจเปลี่ยนแปลง  กลุ่มลูกค้าบางกลุ่ม

อาจทำให้งานบางแผนกน้อยไปได้

 

 

 

 

 

37

 

 

การออกแบบโครงสร้างองค์การแบบตามผลิตภัณฑ์  (Departmentationbyproduct)

คือ  การจัดองค์การโดยยึดหลักตามผลิตภัณฑ์ขององค์การที่ผลิตได้  หรือแยกตามบริการขององค์การ

 

 

 

 

รูปที่  5.6   องค์การแบบตามผลิตภัณฑ์

 

                                  ข้อดี                                ข้อเสีย

 

1. ทำให้สินค้าหรือบริการประเภทต่าง ๆ ได้รับ

ความสนใจ

2. เหมาะสมกับองค์การขนาดใหญ่

3. มีการมอบหมายงานให้หน่วยงานอื่น ๆ

1. อาจเป็นปัญหาในการประสานงาน

 

2. หน่วยงานที่แยกออกไปมีอำนาจมาก

 

 

 

38

 

การออกแบบโครงสร้างองค์การแบบแมททริกซ์(Matrixorganization)

เป็นการจัดองค์การในลักษณะแผนก  แต่ขึ้นกับหน้าที่องค์การ  โดยมีสายการบังคับ

บัญชา 2 สายพร้อมกันคือ สายบังคับบัญชาที่เป็นงานประจำ และสายบังคับบัญชาที่เป็นงานโครงการ  ทั้งที่เป็นแนวดิ่งและแนวนอน ซึ่งมีอำนาจหน้าที่เท่ากัน

 

รูปที่  5.7   องค์การแบบแมททริกซ์

 

                                      ข้อดี                                      ข้อเสีย
1. สามารถนำพนักงานที่มีความรู้และ

เหมาะสมมาช่วยงานได้

2. ประหยัดค่าใช้จ่ายในการจ้าง

ผู้เชี่ยวชาญ

3. ไม่จำเป็นต้องเพิ่มพนักงานในกรณี

มีโครงการ1. ทำให้เกิดความสับสนในสายบังคับบัญชา

ได้

2.  ทำให้กำหนดความสำคัญไม่ถูก(งานประจำ

หรืองานโครงการ)

3.  เมื่อโครงการเสร็จมีการเปลี่ยนแปลง

ผู้บังคับบัญชาบ่อย

 

39

ความสำคัญของการออกแบบโครงสร้างองค์การ

เป็นส่วนประกอบที่สำคัญประการหนึ่งของการจัดการที่มีประสิทธิภาพ  เนื่องจาก

เหตุผล 4 ประการคือ

1. เพื่อให้องค์การมีความคล่องตัว  เมื่อองค์การมีขนาดใหญ่ขึ้นรูปแบบขององค์การ

จึงต้องปรับเปลี่ยนไปทำให้มีการกระจายอำนาจไปสู่ผู้บริหารระดับล่างมากขึ้น

2. รูปแบบขององค์การจะต้องสอดคล้องกับลักษณะของแผนกลยุทธ์ที่องค์การเลือกใช้  เมื่อองค์การมีการปรับเปลี่ยนรูปแบบแผนกลยุทธ์ที่ใช้ ก็จะต้องมีการปรับเปลี่ยนองค์การ เพื่อให้การดำเนินการตามแผนกลยุทธ์มีประสิทธิภาพ

3. รูปแบบขององค์การจะแตกต่างไปตามประเภทของงานที่ทำหากมีก

เปลี่ยนแปลงขอบข่ายของงานหรือลักษณะงานที่ทำ  องค์การจึงจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนรูปแบบขององค์การ  เพื่อให้สอดคล้องกับขอบข่ายหรือลักษณะของงานที่ทำเช่นกัน

4.เมื่อองค์การมีการพัฒนาเทคโนโลยีแผนกงานบางแผนกอาจจะต้องยุบ  หรือ

เปลี่ยนลักษณะงานใหม่  จึงจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนรูปแบบขององค์การใหม่  ให้สอดคล้องกับวิวัฒนาการทางด้านเทคโนโลยี

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

บทที่ 6                                          40

                       การจัดบุคคลเข้าทำงาน (STAFFING)

                                นักบริหารทราบดีว่าทรัพยากรมนุษย์เป็นปัจจัยส่วนหนึ่งขององค์การ  และทรัพยากรมนุษย์ยังเป็นหัวใจสำคัญขององค์การอีกด้วย   ไม่ว่าองค์การขนาดใดก็ตาม จะเป็นธุรกิจประเภทใดก็ตาม   งานขององค์การเหล่านี้ต้องเกี่ยวข้องกับทรัพยากรมนุษย์เป็นพื้นฐาน เพราะฉะนั้นนักบริหารขององค์การจึงจำเป็นต้องเอาใจใส่ และรับผิดชอบทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ จึงมีคำกล่าวที่ว่า องค์การจะประสบความสำเร็จหรือไม่ก็ขึ้นอยู่กับการบริหารการจัดการทรัพยากรมนุษย์นั่นเอง

ดังนั้นการจัดการบุคคลเข้าทำงาน ( Staffing )ในองค์การ และเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการบริหารการจัดการองค์การ  ซึ่งจะต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่องจากบทที่แล้ว ๆ มาโดยเฉพาะอย่างยิ่ง   นักบริหารจะต้องจัดหาคนให้อย่างเหมาะสมกับตำแหน่งงาน  พร้อมทั้งฝึกอบรม เพิ่มพูนความรู้  ความสามารถ และทักษะอื่น ๆ อีกด้วย

การจัดหาบุคคล

การจัดหาบุคคล( Staffing)     หมายถึง    การสรรหา การคัดเลือก การบรรจุตำแหน่งงานต่าง ๆ เพื่อให้เหมาะสมกับโครงสร้างขององค์การ

การจัดหาบุคคล ( Staffing )   หมายถึง    การจัดหาบุคคลเข้าทำงาน  ตามกระบวน

การที่เป็นทางการหรือไม่เป็นทางการ แต่ให้ความมั่นใจว่าจะได้พนักงานที่มีความรู้ ความสามารถให้กับองค์การ

ระบบการจัดหาบุคคลในองค์การ

ระบบการจัดบุคคลในองค์การ    จำต้องพิจารณาไตร่ตรองอย่างรอบคอบ         โดยมีการจัดทำแผนขององค์การ และพิจารณาจำนวนผู้บริหารในแต่ละแผนกขององค์การ          และยังต้องวิเคราะห์ถึง  ความต้องการบุคลากรขององค์การ  ทั้งในปัจจุบันและอนาคตนอกจากนี้ องค์การยังต้องพิจารณาแหล่งที่มาของบุคลากรว่า  ควรจะเป็นแหล่งภายในหรือจากแหล่งภายนอก        ตลอดจนการสมัคร การคัดเลือก การเลื่อนตำแหน่ง การประเมิน การฝึกอบรมและการพัฒนา   รวมถึงการพิจารณาสภาวะความเป็นผู้นำ และการควบคุม      ซึ่งปัจจัยต่าง ๆ  ที่กล่าวมานี้ล้วนเกี่ยวข้องกับสิ่งแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก ตลอดจนนโยบายการบริหารงานบุคคล และการจูงใจขององค์การอีกด้วย

ระบบของการสรรหาบุคคล ( Recruitment System )

ระบบของการสรรหาบุคคลในองค์การ สามารถที่จะสรรหาได้ 2 ระบบ    คือ

                1. ระบบคุณธรรม  ( Merit System )  สำหรับการสรรหาบุคคลในระบบนี้เป็นการพิจารณาถึงความรู้ ความสามารถและประสบการณ์ต่าง ๆ    ประกอบการพิจารณารับคนเข้าทำงาน   ซึ่งแนวคิดของระบบคุณธรรมคือ

 

 

41

                                                หลักความสามารถ

หลักความเสมอภาค

หลักความมั่นคง

หลักความเป็นกลางทางการเมือง

2. ระบบอุปถัมภ์ ( Patronage System )    สำหรับการสรรหาบุคคลในระบบนี้ ไม่ได้ให้ความสำคัญต่อ  ความรู้   ความสามารถของผู้สมัคร        ว่าจะเหมาะสมกับงานหรือไม่เพียงแต่การตัดสินใจรับคนเข้าทำงานเป็นการชักชวน  แนะนำ หรือการฝากจากพรรคพวก   ซึ่งระบบนี้จะตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรม

รูปที่ 6.1  ระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์

กระบวนการจัดหาบุคคล   หรือกิจกรรมต่าง ๆ  ที่จัดเป็นหน้าที่ทางการบริหาร

ทรัพยากรมนุษย์ในความหมายของ Staffing ประกอบด้วยขั้นตอนดังต่อไปนี้

1. กระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย์

2. การสรรหาบุคคล

3. การคัดเลือกบุคคล

4. การบรรจุแต่งตั้ง

5. การฝึกอบรมและการพัฒนา

42

 

6. การประเมินผลการปฏิบัติงาน

7. การเปลี่ยนแปลงตำแหน่งงาน

รูปที่  6.2  กระบวนการจัดหาทรัพยากรมนุษย์

 

กระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ( Human Resource Planning )

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ หมายถึงกระบวนการวิเคราะห์คาดการณ์ ควาต้องการ

ทรัพยากรมนุษย์ในอนาคตขององค์การ   โดยให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์การ    ตลอดจนการกำหนดลักษณะของบุคลากรที่เหมาะสมกับงานแต่ละอย่างและเพียงพอ  ที่จะปฏิบัติงานในเวลาหนึ่งเวลาใดอย่างเหมาะสม ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ หมายถึงการคาดคะเนอย่างเป็นระบบในเรื่องของ

อุปสงค์ อุปทานของพนักงานขององค์การหรือกระบวนการตัดสินใจ       โดยใช้ข้อมูลเพื่อให้แน่ใจว่าองค์การสามารถหาคนที่มีความรู้ความสามารถ เข้ามาทำงานตามระยะเวลาที่องค์การต้องการ

 

43

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง   กระบวนการคาดการณ์ความต้องการ

ทรัพยากรบุคคลขององค์การเป็นการล่วงหน้าว่า  ต้องการบุคคลประเภทใดระดับใดจำนวนเท่าใดและต้องการเมื่อใด

 

ความจำเป็นในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์   

สาเหตุความจำเป็นในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ มีดังนี้คือ

1.  สภาวะต่าง ๆ      ในการดำเนินงานมีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมออย่างรวดเร็ว  หาก

องค์การไม่มีการวางแผนกำลังคน  เพื่อการรองรับการเปลี่ยนแปลง ย่อมก่อให้เกิดปัญหาขึ้นได้   เช่นการขาดอัตรากำลังคนในองค์การ  เป็นต้น

2.  ปัจจุบันนี้องค์การมีความสลับซับซ้อนมากขึ้น องค์การจำเป็นต้องใช้บุคลากร            ที่มีความรู้ความสามารถ     จึงทำให้ต้องมีการวางแผนกำลังคนเพราะกว่าจะได้บุคลากรที่มีความรู้   ความสามรารถ   ต้องพัฒนาฝึกอบรม ซึ่งใช้เวลาค่อนข้างมาก

3.  ข้อกำหนดและกฎหมายของรัฐ มีอิทธิพลต่อการดำเนินการบริหารงานบุคคล เช่น

กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  กฎหมายคุ้มครองด้านแรงงาน  จึงทำให้นักบริหารต้องวางแผนกำลังคนให้เหมาะสม

4.  ต้องการให้เกิดความสมดุล      ระหว่างทรัพยากรบุคคลในตำแหน่งงานต่าง ๆ   กับปริมาณงานที่จะต้องทำในอนาคต

5.  ใช้ข้อมูลที่ได้จาก   การวางแผนทรัพยากรมนุษย์     เป็นประโยชน์ในการบริหาร  การจัดการบุคคลในด้านอื่น ๆ เช่น  การว่าจ้าง     การบรรจุแต่งตั้ง  การฝึกอบรม   การเลื่อนตำแหน่ง   และการจ่ายค่าตอบแทน เป็นต้น

6.   ช่วยให้การจ้างอัตรากำลังคนใหม่เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ

7.   เป็นแนวทางในการสร้างกำลังคน   ให้สอดคล้องกับความต้องการขององค์การ

8.   ช่วยให้กิจกรรมต่างในด้านอัตรากำลังคนเป็นไปอย่างมีระบบ

 

กระบวนการในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ 

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ควรพิจารณาขั้นตอนต่าง ๆ ไว้ดังนี้

ขั้นที่ 1   การพิจารณาเป้าหมายและแผนขององค์การ คือ  การศึกษาและพิจารณา     แผนงานที่องค์การได้กำหนดไว้     เพื่อจะนำผลของการศึกษามาจัดวางข้อมูลด้านบุคลากรในอนาคต

ขั้นที่ 2   การพิจารณาสถานการณ์ทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบัน คือ การสำรวจ และการจำแนกตามประเภทต่าง ๆ  เช่น  ตามลักษณะงาน  เพศ   อายุ  และการศึกษา  เป็นต้น

 

44

ขั้นที่ 3   การคาดการณ์ทรัพยากรมนุษย์  เป็นการพิจารณาถึงความต้องการจำนวน ประเภทของพนักงานที่องค์การต้องการ    ซึ่งต้องพิจารณาโดยละเอียดถึงปัจจัยที่เกี่ยวข้อง  เช่น    การโยกย้าย  การลาออก   การเลื่อน  ตำแหน่ง  การเกษียณอายุ   เป็นต้น

ขั้นที่ 4  การกำหนดแผนการปฏิบัติ   เมื่อได้คาดการณ์ทรัพยากรมนุษย์แล้ว จึงกำหนดออกมาเป็นแผนงานเพื่อปฏิบัติเช่นแผนการสรรหา แผนการคัดเลือก แผนการบรรจุ แผนการฝึกอบรมเป็นต้น

ขั้นที่ 5   การตรวจสอบและการปรับปรุง ขั้นตอนนี้เป็นการตรวจสอบเปรียบเทียบและปรับปรุงแก้ไข  เพื่อให้กระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย์เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ

 

 

 

รูปที่ 6.3  กระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย์

45

การสรรหาบุคลากรRecruitment

การสรรหาบุคลากร เป็นงานขั้นแรกและเป็นงานที่มีความสำคัญในกระบวนการจัดคนเข้าทำงาน (Staffing) เป้าหมายก็คือ ให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาทำงานในองค์การนั่นเอง    เพราะความสำเร็จขององค์การก็ขึ้นอยู่กับคุณภาพของบุคลากร ดังนั้น การสรรหาคัดเลือกย่อมต้องรอบคอบ  เช่นเดียวกัน

การสรรหา คือ กระบวนการในการแสวงหา เสาะหาและจูงใจผู้สมัครงานที่มีความรู้ความสามารถให้มาทำงานในองค์การ

การสรรหา คือ  กระบวนการในการพยายามเสาะแสวงและจูงใจ            ให้บุคคลที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสม ตามที่องค์การกำหนดไว้ ให้เข้ามาสมัครงานในองค์การ

การบวนการในการสรรหา ( Recruitment Process ) คือ

1. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์

2. ความต้องการหรือการร้องของผู้จัดการฝ่ายต่าง ๆ

3. การระบุตำแหน่งงานที่จะรับบุคคลใหม่

4.  การรวบรวมสารสนเทศที่ได้จากการวิเคราะห์งาน

5.  ข้อคิดเห็นของผู้จัดการฝ่ายต่าง ๆ

6.  กำหนดคุณสมบัติบุคลากรที่ตรงกับงาน

7.  กำหนดวิธีการสรรหา

8.  ความพึงพอใจที่ได้ผู้สมัคร

 

รูปที่  6.4   กระบวนการสรรหา

 

แหล่งในการสรรหา

ในการสรรหาบุคลากรเข้าทำงาน    จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องคำนึงถึงความเหมาะสม

ของคนกับลักษณะงานที่จะทำ ดังนั้น แหล่งในการสรรหามีที่มาได้ 2 แหล่งคือ

 

46

                                1. แหล่งจากภายองค์การ  ในวิธีนี้สามารถที่จะสรรหาได้โดย

1.1  ผู้บังคับบัญชาทำหน้าสอบคัดเลือก

1.2  ประกาศรับสมัครภายใน โดยเปิดเผยตำแหน่งหน้าที่ และคุณสมบัติ

พร้อมทั้งวิธีการคัดเลือกให้ชัดเจน

 

ผลดีและผลเสียของการคัดเลือกจากแหล่งภายในองค์การ

                       ผลดี                              ผลเสีย
1.  เป็นการสร้างขวัญกำลังใจ 1.  ความคิดคับแคบ/ขาดความคิดริเริ่มใหม่
2.  ทำให้ประหยัดค่าใช้จ่าย 2. จำกัดโอกาสบุคคลภายนอกที่มีความรู้

ความสามารถ 3. ทำให้ขาดกำลังคนในหน่วยงานที่เลื่อน

 

2. แหล่งจากภายนอกองค์การ     วิธีนี้เป็นการสรรหาจากบุคลากรภายนอก

องค์การ ซึ่งมีทั้งผลดีและผลเสียเช่นเดียวกันคือ

 

                             ผลดี                            ผลเสีย
1. ได้คนที่มีความรู้  ความสามารถ

เหมาะสมกับงาน1.  ทำให้เสียค่าใช้จ่ายมาก2. ได้รับความคิดริเริ่มใหม่

3. ไม่เกิดการขาดแคลนบุคลากร2.  ขวัญกำลังใจในองค์การตกต่ำ

 

วิธีการสรรหา

สามารถดำเนินการสรรหาด้วยวิธีการดังนี้

1. การรับสมัครที่สถาบันการศึกษา  ( Campus Recruitment) โดยการจัดชี้แจง

ข้อมูล   แจกจ่ายเอกสาร     จัดทำบอร์ด สไลซ์ หรือ วีดีทัศน์     ตอบคำถามและรับสมัครงานตามสถาบันการศึกษาต่าง ๆ

  1. การรับสมัครที่บริษัท  ( Walk In )   การรับสมัครผู้สมัครงานที่มาสมัครด้วย

ตนเองที่บริษัท

 

47

 

3. JobFair  โดยบริษัทผู้รับสมัครเปิดรับสมัครในงาน Job Fair  ต่าง ๆ  เพื่อรับใบ

สมัคร   และในทางอ้อมบริษัทยังได้ประชาสัมพันธ์บริษัทอีกด้วย

4. จดหมายเชิญ   ในบางกรณีบริษัทต้องการพนักงานที่มีประสบการณ์ในบางวิชา

ชีพที่ขาดแคลน   จึงออกจดหมายเชิญผู้ที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับตำแหน่ง

5. การรับสมัครทาง Internet โดยวิธีการประชาสัมพันธ์ข้อมูลของบริษัท และให้

ผู้สมัครสามารถสมัครงานทาง Internet ได้

6. การโฆษณาสิ่งพิมพ์ วิทยุ โทรทัศน์  เป็นการใช้สื่อโฆษณาต่าง ๆ ในการสรรหา

การคัดเลือก (Selecting)

หมายถึง การคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน เป็นกระบวนการที่องค์การดำเนินการทำต่อจากขั้นตอนการสรรหา เพื่อคัดเลือกบุคคลที่เหมาะสมกับงาน ซึ่งจุดมุ่งหมายของการคัดเลือกก็คือ   ต้องการ  ได้บุคลากรที่ดี    มีความรู้   ความสามารถ   ตรงตามเกณฑ์ที่กำหนด   เข้ามาทำงานให้กับองค์การ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ

กระบวนการในการคัดเลือก

1. การต้อนรับผู้สมัคร       เป็นเรื่องของการอำนวยความสะดวกให้แก่ผู้สมัคร

เช่น การให้รายละเอียด การจ่ายใบสมัคร วิธีการกรอกใบสมัคร และเอกสารต่าง ๆ ที่ต้องการ

2. การสัมภาษณ์เบื้องต้น  ในขั้นตอนนี้       เป็นการคัดเลือกเบื้องต้นก่อนโดย

พิจารณาบุคคลที่มีบุคลิกไม่เหมาะสมที่เห็นได้อย่างชัดเจนออกไปก่อน

3. การกรอกใบสมัคร    เพื่อต้องการทราบข้อมูล ข้อเท็จจริงของผู้สมัครประกอบ

การ พิจารณา ถึงความเหมาะสม ถึงคุณสมบัติ เพื่อการตัดสินใจ

4. การสอบคัดเลือก ไม่ว่าองค์การขนาดใดก็ตาม นิยมสอบคัดเลือก และให้ความสำคัญในขั้นตอนนี้ เพราะเป็นวิธีการวัดความรู้ ความสามารถและความแตกต่างของบุคคล

5. การสอบสัมภาษณ์ การสัมภาษณ์จะทำให้สามารถตัดสินใจได้ว่า ใครเหมาะสม

กับตำแหน่งงานเพียงใด และสามารถประเมินคุณสมบัติของผู้สมัครได้

6. การสอบประวัติ    เป็นการตรวจสอบครั้งที่ 2 หลังการสัมภาษณ์ เพื่อให้ได้

ข้อเท็จจริงตามที่ผู้สมัครได้ให้ไว้

7. การตรวจสุขภาพ เป็นขั้นตอนเกือบสุดท้าย   ซึ่งได้ผ่านการพิจารณาในขั้นตอน

ต้น ๆ มาแล้ว

8. การคัดเลือกขั้นสุดท้าย ขั้นตอนนี้เป็นการสัมภาษณ์อีกครั้งหนึ่ง โดยผู้บริหารฝ่าย

ที่จะรับเข้าทำงาน มีส่วนร่วมในการคัดเลือกด้วย

48

                                9. การบรรจุ   เมื่อผ่านกระบวนการคัดเลือกครบถ้วนแล้ว ก็มาถึงขั้นตอนการ

บรรจุเข้าทำงาน ซึ่งอาจจะมีการทดลองงาน ตามกฎหมายแรงงานก็ได้

รูปที่ 6.5  กระบวนการคัดเลือก

การบรรจุบุคคลเข้าทำงาน ( Placement )

เมื่อองค์การได้คัดเลือกพนักงานที่สมัครเข้ามาแล้วขั้นตอนต่อไปคือ การพิจารณาบรรจุในตำแหน่งที่กำหนดไว้ เมื่อบรรจุแล้ว อันดับต่อไปที่องค์การจะต้องปฏิบัติก็คือ  การให้การคำแนะนำแก่พนักงานด้วยการจัดปฐมนิเทศ  และการทดลองงาน

การปฐมนิเทศ   คือ     กิจกรรมทางด้านการบริหารงานบุคคลที่เกี่ยวกับการแนะนำพนักงานใหม่ให้รู้จัก  หน่วยงาน   งานในหน้าที่   กฎระเบียบ   วัฒนธรรมขององค์การ และการปฏิบัติตนของพนักงาน    ตลอดจนแนะนำผู้บริหาร หัวหน้างานในองค์การ

จุดมุ่งหมายของการปฐมนิเทศ

1. เพื่อให้พนักงานใหม่ได้รู้จักประวัติความเป็นมาขององค์การ

2. ให้รู้จักผู้บริหาร หรือหัวหน้างานในระดับต่าง ๆ ในองค์การ

3. ให้รู้จักโครงสร้าง และสายการบังคับบัญชาในองค์การ

4. ให้รู้จัก กฎระเบียบ กติกา ข้อบังคับและวัฒนธรรมในองค์การ

5. เพื่อช่วยลดปัญหาเกี่ยวกับต้นทุน

 

49

 

6.  เพื่อประหยัดเวลาให้กับหัวหน้างาน

7. เพื่อช่วยลดอัตราการลาออก

8. ช่วยให้เกิดความอบอุ่นใจ เกิดสายสัมพันธ์ที่ดี เกิดความจงรักภักดี

และก่อให้เกิดทัศนคติที่ดีต่อองค์การ

การทดลองงาน ( Probation )

เป็นกระบวนการบริหารงานบุคคล     ขั้นหลังจากรับพนักงานเข้าทำงานแล้ว    และเพื่อให้เกิดความมั่นใจในคุณสมบัติ   และความสามารถ องค์การมักจะให้มีการทดลองงาน    ซึ่งส่วนใหญ่ก็จะกำหนดไว้ที่ 3 เดือน  หรืออาจจะเป็น 6 เดือนก็ได้ แล้วแต่ระเบียบการบริหารงานบุคคลของแต่ละองค์การ

การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคคล ( Personal Training and Development )

เมื่อองค์การมีความสลับซับซ้อนมากขึ้น    ประกอบกับความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีได้พัฒนาไปอย่างรวดเร็ว กระบวนการบริหารและการจัดการขององค์การ  จึงต้องพัฒนาให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมต่าง ๆ การฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงานในองค์การ  จึงเป็นสิ่งจำเป็นในองค์การ เพื่อเพิ่มองค์ความรู้  พัฒนาทักษะ ความชำนาญ ในการปฏิบัติงานให้แก่พนักงานในองค์การ

ความหมายของการฝึกอบรมและการพัฒนา คือ กระบวนการหรือ กิจกรรมที่เสริมสร้างให้บุคคลเกิดการเรียนรู้  เกิดทักษะ ความเข้าใจ  ความชำนาญ  ประสบการณ์  เพื่อให้พนักงานสามารถปฏิบัติหน้าที่ได้ดียิ่งขึ้น   และเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในการปฏิบัติงาน

การฝึกอบรม (Training )  คือ  การฝึกอบรมเพื่อการพัฒนาความรู้  ความเข้าใจ และทักษะสำหรับพนักงานในระดับปฏิบัติการเพื่อแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ

การฝึกอบรม (Training )  คือ กระบวนการที่จัดทำขึ้น  เพื่อการเรียนรู้ให้เกิดความชำนาญเพื่อวัตถุประสงค์อย่างใดอย่างหนึ่ง และเพื่อให้พนักงานเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในการปฏิบัติงาน ไปในทางที่องค์การต้องการ

การฝึกอบรมและการพัฒนา อาจกระทำได้หลายวิธี เช่น

1. การให้คำแนะนำ การสอน

2. การฝึกอบรมโดยให้ลงมือปฏิบัติงาน

3. การสอนงานโดยตรง

4. การพัฒนาอาชีพ

 

50

 

5. การบรรยาย

6. การประชุมอภิปราย

7. การทัศนะศึกษา

8. การสัมมนา

9. การสาธิต หรือจัดเกมการบริหาร

ประโยชน์ที่ได้จากการฝึกอบรมและการพัฒนา

1. สามารถแก้ไขปัญหาในการปฏิบัติงานได้ ลดการชะงักและการติดขัดของงาน

2. เพิ่มผลผลิตในการทำงาน ได้ทั้งคุณภาพและปริมาณ

3. ขวัญกำลังใจของพนักงานดีขึ้น เกิดการเรียนรู้ เพิ่มความมั่นใจ

4. ลดอุบัติเหตุได้ระดับหนึ่ง

5. ค่าใช้จ่ายลดลง ลดความสิ้นเปลืองอื่น ๆ

6. ส่งเสริมทัศนคติที่ดีต่อองค์การ เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การ

7. เป็นประโยชน์ต่อพนักงานโดยตรง เนื่องเกิดทักษะ เกิดความชำนาญ ย่อมทำให้

การปฏิบัติงานมีคุณภาพและปริมาณ มีผลต่อความสำเร็จและผลประโยชน์ในรูปของรายได้ที่สูงขึ้น

ขั้นตอนในการฝึกอบรม

1. วิเคราะห์ความต้องการ

2. จัดลำดับความสำคัญ

3. กำหนดวัตถุประสงค์

4. กำหนดโครงการหรือขอบข่ายของหลักสูตร

5. กำหนดวิชาการอบรม

6. เสนอโครงการ

7. ดำเนินการโครงการ

8. ประเมินโครงการ

 

 

 

 

 

51

 รูปที่  6.6  ขั้นตอนการฝึกอบรม

การประเมินผลการปฏิบัติงาน  ( Performance Evaluation )

การประเมินผลการปฏิบัติงาน หมายถึง การประเมินคุณค่าการปฏิบัติงานของบุคคลในระยะเวลาใดเวลาหนึ่ง  เพื่อประกอบการพิจารณาความดีความชอบแก่บุคคลนั้น

การประเมินผลการปฏิบัติงาน หมายถึง  กระบวนการประเมินค่าถึงความสามารถในการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลว่าอยู่ในระดับใด  โดยเปรียบเทียบกับเกณฑ์มาตรฐานการปฏิบัติงานที่กำหนดไว้

การประเมินผลการปฏิบัติงาน มีวัตถุประสงค์ในการประเมินดังต่อไปนี้

1. เพื่อพิจารณาถึงความเหมาะสมในการจ่ายค่าตอบแทนในการปฏิบัติงาน

2. เพื่อเป็นข้อมูลในการพิจารณาการเลื่อนตำแหน่งของพนักงาน

3. เพื่อให้ผู้บริหาร สามารถใช้ข้อมูลของการประเมินผลงานในการตัดสินใจ

4. เพื่อให้ผู้บริหารสามารถทราบได้ว่า      พนักงานคนใดมีความแตกต่างกันอย่างไร

5. เพื่อให้ทราบถึงจุดอ่อน จุดแข็งของพนักงาน

6. ช่วยปรับปรุงการปฏิบัติงานและพิจารณาบุคลากรขององค์การ

7. กระตุ้นพฤติกรรมของพนักงานให้เกิดประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน

8. เป็นข้อมูลในการพิจารณาจัดโครงการฝึกอบรมแก่พนักงาน

9. ช่วยให้เกิดความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา

10.  ช่วยให้เกิดการปรับปรุง    กระบวนการสรรหาทรัพยากรบุคคลในองค์การ

52

 

ระบบของการประเมินผลการปฏิบัติงาน

ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานของบุคลากรในองค์การอย่างเป็นทางการ เพื่อประเมินถึงผลงานในการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล ซึ่งสามารถนำ

เอาทฤษฎีระบบ ใช้เป็นตัวแบบในการสรุปผลการประเมินผลการปฏิบัติงานได้ซึ่งจะประกอบไป

ด้วย

1. ข้อมูลปัจจัยนำเข้า

2. กิจกรรมการปฏิบัติงาน

3. ผลผลิตหรือผลงาน

 

 

รูปที่   6.7  ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน

 

หลักการต่าง ๆ ที่นำมาประกอบการประเมินผลการปฏิบัติงาน

1. การจัดทำมาตรฐานของผลการปฏิบัติ  ซึ่งสามารถพิจารณาได้จากคำบรรยาย

ลักษณะงาน ของแต่ละตำแหน่ง

2. ประสิทธิภาพและศักยะภาพในการปฏิบัติงาน จุดงหมายของการประเมิน

ก็เพื่อวัดการปฏิบัติงานของพนักงานในองค์การ ว่ามีความสามารถในปฏิบัติงานอย่างไร และมีศักยะภาพเพียงใด ทั้งนี้เพื่อจะได้นำผลของการประเมินมาพิจารณาความก้าวหน้า  หรือเลื่อนตำแหน่งให้ก้าวไปสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้น

3. การกำหนดตัวผู้ประเมินผลการปฏิบัติงาน       สามารถพิจารณาได้ 3 แนวทางคือ

3.1 ให้ผู้บังคับบัญชาเป็นผู้ประเมิน

3.2 ให้เพื่อนร่วมงานเป็นผู้ประเมิน

3.3 ให้กลุ่มเป็นผู้ประเมิน

 

 

                                                     53

ส่วนคุณสมบัติของผู้ประเมินผลการปฏิบัติงานนั้น นับว่า เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง

คุณสมบัติของผู้ประเมินผลการปฏิบัติงานที่คาดหวังไว้ก็คือเป็นคนที่มีสติปัญญา มีความรู้ ความ สามารถ มีความมั่นคงทางอารมณ์ มีจริยธรรม  และ มีความยุติธรรม   เป็นต้น

 

การเปลี่ยนแปลงตำแหน่ง

องค์การจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนหรือปรับตัว  ให้เข้ากับสิ่งแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา เพื่อความอยู่รอดฉันใด บุคลากรในองค์การก็ย่อมต้องมีการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งฉันนั้น ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงจึงถือว่าเป็นเรื่องปรกติที่จะต้องเกิดขึ้น

 

วัตถุประสงค์ในการเปลี่ยนแปลงตำแหน่ง

การเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ในองค์การ เกิดขึ้นเพื่อปรับปรุงการปฏิบัติงานให้มีศักยะภาพที่ดีขึ้น โดยให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดความพึงพอใจ มีความยืดหยุ่น และสอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์การ ซึ่งการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งเกิดขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์หลายประการคือ

1. เพื่อปรับปรุงโครงสร้างขององค์การให้ดีขึ้น

2. เพื่อปรับปรุงการปฏิบัติงานให้เหมาะสม

3. ส่งเสริมให้การปฏิบัติงานให้เป็นไปตามนโยบายและระเบียบขององค์การ

4. ปรับปรุงบุคลากรในองค์การให้เหมาะสมกับงาน

การเลื่อนตำแหน่ง ( Promotion )

การเลื่อนตำแหน่งคือ  การมอบหมายงานให้บุคคลได้ทำงานในตำแหน่งที่สูงขึ้น โดยอำนาจความรับผิดชอบ หน้าที่และค่าตอบแทน อยู่ในระดับที่สูงขึ้นด้วยเช่นกัน การเลื่อนตำแหน่งเป็นการแสดงให้เห็นถึงความก้าวหน้า     ความสำเร็จของบุคลากรในองค์การ และการเลื่อนตำแหน่ง    จึงเป็นการเปลี่ยนแปลงในแนวดิ่ง

สำหรับลักษณะของการเปลี่ยนแปลงในองค์การจะเกิดขึ้นได้ดังนี้

1. การเลื่อนตำแหน่ง (Promotion )

2. การโยกย้าย ( Transfer )

3. การลดขั้น  ( Demotion )

4. การออกจากงาน ( Lay off )

หลักเกณฑ์ในการเลื่อนตำแหน่ง

1. หลักความรู้ความสามรถ

2. หลักอุปถัมภ์

 

54

 

 

3. หลักอาวุโสและประสบการณ์

4. หลักความรู้ความสามารถและอาวุโส

 

การโยกย้าย  ( Transfer )

การโยกย้ายคือ การเปลี่ยนแปลงตำแหน่งจากตำแหน่งหนึ่งไปยังอีกตำแหน่ง

หนึ่ง โดยหน้าที่ความรับผิดชอบและค่าตอบแทนยังอยู่ในระดับเดิม      การโยกย้ายจึงเป็นการ

เปลี่ยนแปลงในแนวนอน

 

สาเหตุการโยกย้าย

สาเหตุการโยกย้ายเกิดขึ้นได้ใน 2  กรณี คือ

1. เกิดจากภายในองค์การ คือ การที่ผู้บริหารเล็งเห็นถึงความสามารถความเหมาะสม

จึงได้มีการโยกย้ายเกิดขึ้น

2. เกิดจากตัวพนักงานเอง  ในกรณีนี้พนักงานอาจแสดงความจำนงเพื่อ การโยกย้าย

ก็ได้

 

การลดตำแหน่ง ( Demotion )

การลดตำแหน่งเป็นการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งให้ต่ำลง ทั้งสถานะภาพและรายได้อาจรวมถึงสิทธิพิเศษอื่น ๆ ซึ่งการลดตำแหน่งถือเป็นการลงโทษพนักงานอย่างหนึ่ง

 

การออกจากงาน ( Lay off )

การออกจากงานอาจเกิดจากสภาพทางเศรษฐกิจ     จึงทำให้องค์การต้องเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและงดการจ้างงาน

 

สาเหตุของการออกจากงาน อาจเกิดขึ้นได้ในกรณีดังนี้

1. การลาออก

2. การตาย

3. การเกษียณอายุ

4. การเลิกจ้าง

 

                                             บทที่ 755

การสั่งการหรือการอำนวยการ (Directing)

 

กระบวนการบริหารการจัดการ             นอกจากได้มีการวางแผนเป็นอย่างดีมีการจัด

โครงสร้างขององค์การ    ให้เหมาะสมกับทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด      พร้อมจัดทรัพยากรมนุษย์ที่มีศักยภาพเข้าไปปฏิบัติงานในองค์การแล้ว       ขั้นตอนต่อไป คือ  ขั้นตอนของการสั่งการ ( Directing )  การสั่งการหรือการอำนวยการ        เป็นหน้าที่หลักที่สำคัญของผู้บริหารทุกคนที่จะต้องใช้ผู้อื่นทำงานให้แก่องค์การ เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ   ดังนั้น  จึงกล่าวได้ว่า การสั่งการหรือการอำนวยการต้องเข้าไปเกี่ยวข้องกับระบบงานต่าง ๆ  ดังต่อไปนี้ การมีภาวะผู้นำ ( Leadership )  การประสานงาน  ( Co – ordination )   การติดต่อสื่อสาร    ( Communication )    การจูงใจ   ( Motivation )

ความหมายของคำว่า  “  การสั่งการ “  หรือ  ” การอำนวยการ”      คือ     โดยนัยของความหมาย คำว่า สั่งการ หรือ อำนวยการ สามารถใช้ทดแทนกันได้     แต่ถ้าสำหรับภาษาไทยแล้ว  จะเห็นได้ว่า     คำว่า การอำนวยการฟังแล้วค่อนข้างจะเป็นรูปแบบของผู้บังคับบัญชาแบบประชาธิปไตยมากกว่า  ส่วนคำว่า สั่งการ ฟังดูแล้วค่อนข้างจะเป็นรูปแบบของผู้บังคับบัญชาแบบเผด็จการ          แต่อย่างไรก็ตาม คำทั้ง 2 คำนี้ก็ยังเป็นเพียงความรู้สึกในลักษณะของภาษาไทยเท่านั้น  เพราะฉะนั้น  ก ารสั่งการหรือการอำนวยการ    จึงหมายถึง  การที่ผู้บริหารหรือผู้บังคับบัญชาใช้อำนาจหน้าที่ของตนเอง จูงใจให้ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานในหน้าที่ของตน ให้สำเร็จด้วยดี       โดยให้บรรลุวัตถุประสงค์ หรือเป้าหมายขององค์การอย่างมีประสิทธิภาพ

การสั่งการหรือการอำนวยการ หมายถึง ภาระหน้าที่ของผู้บริหาร หรือผู้บังคับบัญชาในการใช้ความสามารถชักจูงพนักงานให้ปฏิบัติงานอย่างดีที่สุด จนกระทั่งสามารถบรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์การได้

 

หลักการที่สำคัญของการสั่งการ หรือการอำนวยการ

                                จุดมุ่งหมายของการสั่งการ หรือการอำนายการ ควรยึดหลัก 2  ประการ คือ

1. วัตถุประสงค์ในส่วนขององค์การ ย่อมเป็นที่ทราบดีว่าวัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย

ขององค์การ ทุกองค์การก็คือ ความเติบโต ความอยู่รอด และมีกำไร   เพราะฉะนั้นผู้บริหารองค์การจึงต้องมุ่งกำกับให้พนักงานในองค์การทุ่มเทการปฏิบัติงานไปในทิศทางที่ถูกต้อง และเต็มความสามารถ   เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์การ

 

 

 

56

 

2. วัตถุประสงค์ในส่วนของบุคคล เป็นที่ยอมรับว่ามนุษย์เป็นปัจจัยสำคัญทางการ

ผลิต และมนุษย์ก็ยังเป็นมนุษย์ที่มีคุณสมบัติที่ผันแปรได้ ทั้งนี้เพราะความสามารถขึ้นอยู่กับสติปัญญา ความคิดริเริ่ม และความคิดสร้างสรรค์ ดังนั้นวัตถุประสงค์ของแต่ละบุคคลจึงมี ความหลากหลาย มีความแตกต่างกัน  เช่น บางคนทำงานเพื่อเงิน บางคนทำงานเพื่อชื่อเสียงเกียรติยศ  เป็นต้น

ดังนั้น ผู้บริหารองค์การจะต้องตระหนักในวัตถุประสงค์ทั้ง 2 ส่วน ไม่ว่าจะเป็นวัตถุประสงค์ขององค์การ หรือวัตถุประสงค์ของบุคคลให้ไปด้วยกันอย่างกลมกลืน   เพื่อนำไปสู่ผลสำเร็จขององค์การ   และผลสำเร็จของบุคคลในองค์การพร้อม ๆ  กัน

นอกจากนี้การสั่งการ หรือการอำนวยการยังสามารถจำแนกได้ดังนี้คือ

1. จำแนกตามประเภทของการสั่งการ หรือการอำนวยการตามลักษณะการปฏิบัติ

โดย

1.1 แบบออกคำสั่ง ( Command )

1.2 สั่งการแบบขอร้อง ( Request )

1.3 สั่งการแบบให้คำแนะนำ ( Suggest )

1.4 สั่งการแบบอาสาสมัคร ( Volunteer )

2. จำแนกตามวิธีการสั่งการหรือการอำนวยการ

2.1 การสั่งการแบบลายลักษณ์อักษร

2.2 การสั่งการแบบสั่งด้วยวาจา

ลักษณะของการสั่งการ หรือการอำนวยการที่ดี

ลักษณะของการสั่งการ หรือการอำนวยการที่ดี ควรมีลักษณะดังต่อไปนี้

  1. การสั่งการ  หรือการอำนวยการ ควรเป็นการสื่อสารแบบสองทาง Two – way

Communication

2. การสั่งการ หรือการอำนวยการ ควรมีความชัดเจน และสมบูรณ์

3.การสั่งการ หรือการอำนวยการ ควรเป็นเรื่องที่อยู่ในวิสัยที่ผู้ใต้บังคับบัญชา

สามารถปฏิบัติได้ โดยพิจารณาถึงปัจจัยแวดล้อมทั้งภายใน และภายนอกด้วย

4. ปรับวัตถุประสงค์ในส่วนของบุคคลให้เข้ากับวัตถุประสงค์ขององค์การ

5. การให้มีส่วนร่วมในการบริหาร

5.1 การมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็น

5.2 การมีส่วนร่วมในเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์การ

5.3 การมีส่วนร่วมในหน้าที่ความรับผิดชอบ

6.ต้องชอบด้วยกฎหมาย  มีเหตุผลและขนบธรรมเนียมประเพณีอันดีงาม

7. ต้องมีความรับผิดชอบต่อคำสั่งนั้น ๆ

57

 

ข้อควรระมัดระวังในการสั่งการหรือการอำนวยการคือ

                                ลักษณะของการสั่งการ หรือการอำนวยการ ที่ควรระมัดระวัง มีดังนี้

1. ไม่สั่งการโดยไม่มีความรู้ในเรื่องนั้น ๆ

2. ต้องสั่งการด้วยการพิจารณาอย่างรอบครอบ

3. ไม่สั่งการในงานที่ไม่อยู่ในความรับผิดชอบของตน

4.ไม่ออกคำสั่งโดยถูกอิทธิพลครอบงำ

5.ไม่สั่งการโดยไม่รับผิดชอบ

 

ปัจจัยที่ส่งเสริมสนับสนุนให้การสั่งการหรือการอำนวยการเกิดความสำเร็จ

ผู้บริหารหรือผู้บังคับบัญชา ควรมีลักษณะดังนี้

1.  ให้ความสนใจในพฤติกรรมบุคคลหรือลักษณะส่วนบุคคล ในการทำงานว่าเป็น

อย่างไร เพื่อให้ได้รับการตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ขององค์การ     พฤติกรรมของบุคคลที่แสดงออกนั้น       อาจมาจากปัจจัยต่าง ๆ  เช่น ความสามารถของบุคคลที่แตกต่างกัน   ความต้องการ   ความเชื่อ ทัศนคติ หรือความคาดหวังของแต่ละบุคคล   เป็นต้น

2.   การปฏิบัติตนของผู้บริหารหรือผู้บังคับบัญชาในฐานะผู้นำขององค์การอย่างเหมาะสมภายใต้สถานะการณ์ต่าง ๆ

3. ให้ความไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชาในการปฏิบัติงานตามคำสั่ง

4. การประสานงานและการจูงใจบุคลากรในองค์การเป็นไปอย่างเป็นระบบ

5. สนับสนุนและส่งเสริมระบบพัฒนาบุคลากรในองค์การ

 

ภาวะผู้นำเป็นปัจจัยสำคัญของการสั่งการ  หรือการอำนวยการ

                                ความเป็นผู้นำหรือภาวะผู้นำ เป็นปัจจัยสำคัญและเป็นศิลปะที่จำเป็นของนักบริหารการจัดการที่สั่งการหรืออำนวยการ เนื่องจากความเป็นผู้นำหรือภาวะผู้นำ มีผลกระทบต่อความสำเร็จในการบริหารงานขององค์การ

ผู้นำเป็นบุคคลที่จะนำองค์การให้ประสบความสำเร็จได้นั้น ต้องอาศัยความเป็นผู้ที่มีภาวะผู้นำ      โดยการใช้อิทธิพลไม่ว่าทางตรง ทางอ้อม จูงใจผู้อื่นให้ปฏิบัติงานให้บรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์การนอกจากนี้แล้วผู้นำยังต้องมีวิสัยทัศน์ และมีความเป็นประชาธิปไตย อีกด้วย

                ความหมายผู้นำ    ผู้นำหมายถึง  บุคคลที่มีบุคลิกลักษณะ มีคุณสมบัติที่จะชักจูงและมีอิทธิพลที่จะแนะนำให้ผู้อื่นให้ทำงานบรรลุวัตถุประสงค์

 

58

 

คูนส์ และไวริช  ได้ให้ความหมายของภาวะผู้นำว่า   เป็นเรื่องของการใช้อิทธิพล ซึ่งมีลักษณะเป็นศิลปะ หรือกระบวนการใช้อิทธิพลเหนือผู้อื่น เพื่อให้เขามีความเต็มใจ และกระตือรือร้น ต่อความสำเร็จ หรือเป้าหมาย

George R. Terry  ได้ให้ความหมายของผู้นำว่า     เป็นกิจกรรมที่สร้างอิทธิพลต่อผู้อื่น หรือผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อก่อให้เกิดความพยายามในการปฏิบัติงานให้บรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายร่วมกัน

 

ลักษณะอำนาจของผู้นำ

ผู้นำเป็นเรื่องของการจูงใจ การใช้อิทธิพลเหนือผู้อื่น ซึ่งความสามารถดังกล่าวนั้นเป็นศิลปะ อันประกอบด้วยส่วนผสมต่าง ๆ ดังนี้ คือ

1. ความสามารถในการใช้อำนาจ

2. ความสามารถในการเข้าใจมนุษย์

3. ความสามารถในการจูงใจ หรือสร้างแรงดลใจ

4. ความสามารถในการสร้างบรรยากาศในการทำงาน

 

การศึกษาภาวะผู้นำตามแนวคิดทฤษฎีพฤติกรรม

การศึกษาตามแนวคิดพฤติกรรมศาสตร์ เป็นการมุ่งศึกษาสิ่งที่ผู้นำปฏิบัติ และปฏิกิริยาตอบสนองของอารมณ์ ตลอดจนพฤติกรรมการปฏิบัติต่อผู้ใต้บังคับบัญชา  ซึ่งพฤติกรรมเหล่านี้ล้วนแต่มีอิทธิต่อผลสำเร็จในเชิงการบริหารการจัดการองค์การ

 

ผลงานของนักวิชาการที่ศึกษาในเรื่องนี้มีดังนี้คือ

1. การศึกษาผู้นำบนพื้นฐานของการใช้อำนาจหน้าที่ จำแนกออกได้ 3 แบบ  คือ

1.1  ผู้นำแบบอัตตาธิปไตย ( Autocratic Leader ) เป็นผู้นำที่เน้นการ

บังคับัญชาและอกคำสั่งเป็นสำคัญ  ถือคำสั่งของตนเองเป็นใหญ่  ยึดถือกฎระเบียบโดยเคร่งครัด   ชอบใช้อำนาจในการลงโทษ     เป็นผู้นำแบบเจ้านายอย่างเด่นชัด      หรือที่เรียกว่าผู้นำ แบบเผด็จการ

1.2. ผู้นำแบบประชาธิปไตย ( Democratic Leader )  เป็นผู้นำแบบที่ยอมให้

ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ    เปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้แสดงความคิดเห็น และการตัดสินใจเป็นการตัดสินอยู่บนพื้นฐานของการปรึกษาหารือ    ผู้นำแบบนี้ไม่ใช้อำนาจหน้าที่

1.3. ผู้นำแบบเสรีนิยม  ( Free – rein Leader ) ผู้นำแบบนี้มักใช้อำนาจใน

การควบคุมผู้ใต้บังคับบัญชาน้อยมากปล่อยอิสระเต็มที่ผู้ใต้บังคับบัญชาตัดสินปัญหาตามใจชอบ

 

59

 

 

รูปที่ 7.1  การใช้อำนาจของผู้บริหาร

 

60

 

2.การศึกษาผู้นำตามแนวการจัดการ 4 ระบบ ของลิเคอร์   ( Likert ‘s four system )

แนวคิดการจัดการ 4 ระบบ จะทำให้ผู้ศึกษาเข้าใจในพฤติกรรมภาวะผู้นำที่มีต่อผู้ใต้บังคับบัญชา  ซึ่งแนวคิดการจัดการ 4  ระบบนี้ประกอบด้วย

      2.1 ระบบที่ 1  เรียกว่า   Exploitative – Authoritative แบบเผด็จการสมบูรณ์

จากแนวคิดนี้ผู้บริหารมีอำนาจสมบูรณ์แบบ  ผู้นำจะไว้ใจลูกน้องหรือผู้ใต้บังคับบัญชาน้อยมาก  การบริหารงานจะใช้วิธีการจูงใจด้วยการลงโทษและเน้นการติดต่อสื่อสารทางเดียวคือจากบนลงล่าง     (TopDownCommunication )   การตัดสินใจอยู่ที่ผู้บริหารหรือผู้นำเท่านั้น

       2.2 ระบบที่ 2 เรียกว่า   Benevolent – Authoritative  แบบเผด็จการอย่างมี

ศิลปะ        ผู้นำแบบนี้ใช้อำนาจแบบมีศิลปะ คือมีความไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชา มีการจูงใจโดยให้รางวัล และการลงโทษบ้างยินยอมให้มีการติดต่อสื่อสารจากล่างขึ้นบน  Bottom up Communication  แต่อย่างไรก็ตามการตัดสินใจก็ยังคงควบคุมตามนโยบายอย่างใกล้ชิด และในที่สุดการตัดสินใจก็ยัง                        อยู่ที่ผู้นำ หรือผู้บังคับบัญชานั่นเอง

                        2.3 ระบบที่ 3 เรียกว่า Consultative Group   แบบปรึกษาหารือ      ระบบนี้เน้นการปรึกษาหารือโดยให้ความสำคัญแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาได้   แสดงความคิดเห็น   ผู้นำจะปรึกษาหารือกับกลุ่ม แล้วจึงนำไปกำหนดเป้าหมายของส่วนรวมผู้นำแบบนี้จะจูงใจด้วยการให้รางวัลมากกว่า  การลงโทษ

                                        2.4 ระบบที่ 4 เรียกว่า Participative Group  แบบมีส่วนร่วม ระบบนี้เป็นระบบในอุดมคติของนักบริหารที่คิดว่าหากมีการบริหารแบบมีส่วนร่วมแล้ว         จะทำให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดแก่องค์การ ระบบนี้จึงยึดหลักการทำงานเป็นกลุ่มหรือทีม และก่อให้เกิดความผูกพันต่อองค์การ ผูกพันต่อเป้าหมาย และจะใช้วิธีการตัดสินใจโดยกลุ่มเป็นหลักในการทำงาน

3.  การศึกษาภาวะผู้นำตามแนวคิดของ มหาวิทยาลัย แห่งรัฐโอไฮโอ

( Ohio State Leadership )   ภาวะผู้นำตามแนวคิดนี้ เป็นการเจาะลึกเพื่อศึกษาพฤติกรรมของผู้นำในองค์การ โดยศึกษาถึงพฤติกรรมที่มีผลต่อความสำเร็จขององค์การ หรือการบรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของกลุ่ม โดยสรุปผลออกเป็น 2 ด้าน คือ

3.1 การเน้นงาน เป็นการกำหนดโครงสร้างและตั้งเป้าหมาย    เพื่อ กระตุ้นให้ผู้ใต้ บังคับบัญชาปฏิบัติงานให้บรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย

3.2การเน้นตัวผู้ปฏิบัติงาน   เป็นการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้ใต้บังคับบัญชาให้เกิดความร่วมมือร่วมใจ ในการปฏิบัติงานให้บรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย

61

 

รูปที่ 7.2  รูปแบบภาวะผู้นำตามการศึกษาของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ

 

4.  การศึกษาภาวะผู้นำตามแนวคิดตาข่ายการจัดการ ( The managerial Grid )

ลักษณะผู้นำตามแนวคิดตาข่ายการจัดการเป็นแนวคิดของ  Blake and Mouton ซึ่งมีลักษณะคล้ายกับแนวการศึกษาของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ     แต่ได้คำนึงถึงผลงาน   และความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา โดยมีหลักอยู่ว่าผู้นำที่ดีต้องให้ความสำคัญต่อผลงานและคน  จึง

จะบรรลุวัตถุประสงค์หรือ เป้าหมาย  และผู้นำยังต้องพัฒนาตนเองไปให้ถึงระดับ 9 : 9  ตามแนวคิดตาข่ายการจัดการ จึงจะเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพที่สุด

               

รูปที่ 7.3  ตาข่ายการจัดการ  ( The Managerial Grid  )

62

 

จากรูปดังกล่าวข้างต้น จะพบว่ามีการจัดการอยู่ 5 แบบ ดังนี้

1 : 1  การจัดการแบบปล่อยตามสบาย  การจัดการแบบนี้สนใจผลผลิตหรืองานและผู้ปฏิบัติงานต่ำ   การจัดการในลักษณะนี้ทำให้องค์การเสื่อมลง

9 : 1   การจัดการแบบเน้นอำนาจและความเชื่อฟัง  การจัดการแบบนี้ให้ความสนใจต่อผลผลิตหรืองานสูง   แต่ให้ความสนใจต่อผู้ปฏิบัติงานต่ำ มุ่งใช้อำนาจของความเป็นผู้นำสูง

1 : 9   การจัดการที่เน้นการสมาคม  การจัดการแบบนี้ให้ความสนใจต่อผลผลิตหรืองานต่ำ    แต่ให้ความสนใจต่อผู้ปฏิบัติงานสูง  มุ่งเน้นการตอบสนองความพึงพอใจและความพึงพอใจของผู้ปฏิบัติงาน สร้างบรรยากาศในการทำดี

5 : 5   การจัดการแบบพบกันครึ่งทาง  การจัดการแบบนี้ให้ความสนใจต่อผลผลิตหรืองาน     และผู้ปฏิบัติงานปานกลางพอไปได้ไม่อะไรเด่นชัด

9 : 9   การจัดการแบบทีมงาน   การจัดการแบบนี้ผู้นำเน้นทั้งผลผลิตหรืองาน และผู้ปฏิบัติงานสูง  เพราะเชื่อว่าองค์การจะประสบความสำเร็จขึ้นอยู่กับการทำงานเป็นทีม ซึ่งทุกคนในองค์การมีเป้าหมาย    และมีจุดหมายปลายทางเดียวกัน   ดังนั้น การจัดการจึงต้องสนใจเอาใจใส่ผู้ปฏิบัติงาน         และต้องสนใจในการบริหารงานขององค์การไป พร้อม ๆ  กันด้วย

 

ปัจจัยที่กระตุ้นให้เป็นผู้นำ

นักจิตวิทยากล่าวว่า      มนุษย์ทุกคนสามารถที่จะกระตุ้นให้แสดงออกถึง

พฤติกรรมต่าง ๆ ได้  และหาโอกาสสังเกตว่าอะไรเป็นจุดเด่นในตัวเขา  ซึ่งสิ่งที่สามารถกระตุ้นให้มนุษย์แสดงจุดเด่นตามความสามารถของตนที่สำคัญมี 3 ประการคือ

1. ความต้องการ  ( Need)มนุษย์ทุกคนมีความต้องการ   และมนุษย์ทุกคนมีความ

ต้องการที่แตกต่างกันมากน้อยไม่เท่ากันขึ้นอยู่กับสภาพของชีวิต  ซึ่งนักวิชาการ AbrahamMaslow   ได้กล่าวว่า  ความต้องการด้านต่าง ๆ ของมนุษย์จะเรียงลำดับความสำคัญจากความต้องการพื้นฐานเพื่อความอยู่รอดของชีวิต ไปจนถึงความต้องการทางสังคม กล่าวคือ  ความต้องการความรัก และความเป็นเจ้าของ ความต้องการการยอมรับนับถือจากกลุ่มว่าตนมีคุณค่า    และการพัฒนาตนเองให้ก้าวหน้ายิ่งขึ้น        โดยความต้องการของมนุษย์จะมีความต้องการในระดับสูง ๆ  ก็ต่อเมื่อความต้องการขั้นต้นได้รับการตอบสนองแล้ว            แต่ทั้งนี้มิได้หมายความว่า ความต้องการขั้นสูงขึ้นจะเกิดต่อเมื่อความต้องการขึ้นต้นเกิดขึ้นแล้ว       แม้ว่าความต้องการขั้นต่ำยังไม่ได้รับการตอบสนองครบถ้วนแล้วก็ตาม  ความต้องการขั้นสูงถัดไปก็สามารถเกิดขึ้นได้เช่นกัน

 

 

 

63

2. พฤติกรรมส่วนบุคคล ( Behavior ) พฤติกรรม หมายถึง      สิ่งที่มนุษย์แสดงออก

เพื่อให้ได้สิ่งที่ต้องการ และพฤติกรรมที่แสดงออกของมนุษย์นั้น    บางคนอาจแสดงออกอย่างรุนแรง   จนผู้ที่ต้องปฏิสัมพันธ์ด้วย  ต้องปฏิบัติตอบอย่างรุนแรงเช่นนั้น   และเมื่อมีผู้อื่นทำตามพฤติกรรมของเขาก็จะกลายเป็นพฤติกรรมของผู้นำ   พฤติกรรมของบุคคลสามารถแบ่งเป็น 2 อย่างคือ

                                       2.1  พฤติกรรมถาวร เป็นพฤติกรรมที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ พฤติกรรมนี้จึงเป็นลักษณะทางกายภาพ         เช่น ลักษณะของร่างกาย  คือ ความสูง น้ำหนัก  รูปร่างหน้าตา   เป็นต้น พฤติกรรมในลักษณะของกายภาพนี้แก้ไขเปลี่ยนแปลงไม่ได้     เป็นพฤติกรรมที่ติดตัวมนุษย์มาตั้งแต่เกิด จึงเป็นพฤติกรรมถาวร

2.2  พฤติกรรมที่เปลี่ยนแปลงได้           พฤติกรรมที่เปลี่ยนแปลงได้ของมนุษย์นั้นประกอบด้วยสิ่งต่าง ๆ ดังนี้คือ

  • เชาวน์ปัญญา เป็นพฤติกรรมของคนที่สามารถเปลี่ยนได้ โดยการ

เรียนรู้ประสบการณ์จากสิ่งแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก และการพบเห็นสิ่งต่าง ๆ มากขึ้น   จะทำให้สติปัญญาเฉลียวฉลาดตัดสินใจแก้ไขเหตุการณ์ต่าง ๆ ได้  เมื่อคนเราเรียนรู้มากขึ้นย่อมฉลาดมากขึ้น เป็นพฤติกรรมของบุคคลที่เปลี่ยนไปและเมื่อบุคคลที่มีเชาวน์ปัญญาเฉลียวฉลาดจะเป็นลักษณะของการเป็นผู้นำ

  • ความมั่นใจความเชื่อมั่นในตนเองและกำลังใจ เป็นพฤติกรรมของ

บุคคลที่เกิดจากความสามารถของตนเอง ที่มีความชำนาญพิเศษมากกว่าคนอื่นหรือตนเอง  มีประสบ

การณ์มากกว่าผู้อื่น     นอกจากนี้กำลังใจยังจะเป็นสิ่งสำคัญเพราะการที่บุคคลมีกำลังใจไม่ท้อแท้ง่ายย่อมเอาชนะอุปสรรคต่าง ๆ ได้   เพราะฉะนั้นบุคคลที่มีความมั่นใจมีกำลังใจ จึงมีพฤติกรรมที่จะเป็นผู้นำและพฤติกรรมนี้ก็สามารถเปลี่ยนแปลงได้เช่นกัน

3.เป้าหมายของบุคคล

เป้าหมายหรือความคาดหวังหรือจุดประสงค์ของบุคคลแต่ละคนนั้นไม่เหมือน

กันขึ้นอยู่กับความคาดหวังของแต่ละบุคคล   บางคนตั้งเป้าหมายไว้และสามารถทำเป้าหมายนั้นได้ เรียกว่าสำเร็จตามเป้าหมาย    แต่บางคนไม่สามารถทำตามเป้าหมาย เรียกว่าไม่สำเร็จตามเป้าหมาย ดังนั้นเมื่อตั้งเป้าหมายหรือคาดหวัง หรือกำหนดวัตถุประสงค์ไว้ก็ต้องพยายามทำให้สำเร็จโดยไม่ท้อแท้  ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะช่วยส่งเสริมและผลักดันให้บุคคลประสบความสำเร็จ และเป็นผู้นำได้ในที่สุด

 

 

 

 

 

64

ลักษณะของผู้นำที่ดี

  • ความรู้ดี
  • ลักษณะเป็นที่พอใจของผู้พบเห็น
  • ลักษณะเยือกเย็นเมื่อพบปัญหา
  • ลักษณะนอบน้อม
  • ตัดสินปัญหาได้ทันท่วงที
  • มีความเป็นกลางไม่เอนเอียง
  • เป็นบุคคลที่มีความยึดหยุ่นได้
  • มีความกล้าหาญ
  • มีนิสัยร่าเริงมองโลกในแง่ดี
  • เตรียมพร้อมที่จะรับงานหนักด้วยความเต็มใจ
  • มีอารมณ์ที่มั่ง
  • มีจิตใจเมตตา
  • มีความกระตือรือร้น
  • มีความเสมอต้นเสมอปลาย
  • มีความสามารถควบคุมแนะนำได้
  • ไม่หมดกำลังใจง่าย ๆ
  • มีความสามารถทำงานได้ดีหลายอย่าง
  • มีความซื่อสัตย์
  • มีศีลธรรม และมีจริยธรรม

 คุณลักษณะที่ผู้นำควรหลีกเลี่ยง

v ความไม่ยุติธรรม

v การหาผลประโยชน์ให้ตนเอง

v ถือความคิดเห็นของตนเป็นใหญ่

v ไม่รับฟังความเห็นของผู้อื่น

v ไม่สนใจความสำเร็จของงาน

v การแบ่งพรรคแบ่งพวก

v ไม่มีความคิดริเริ่ม สร้างสรรค์

v ขาดเหตุผลขาดความรับผิดชอบ

v ไม่ควรเป็นคนระแวง ประจบสอพลอ

v ไม่กล่าวร้ายผู้ใต้บังคับบัญชา

65

การประสานงาน( Co – ordination )

การประสานงานเป็นเทคนิคทางการบริหารอย่างหนึ่งที่สำคัญ เนื่องจากหน่วยงานขององค์การได้แบ่งโครงสร้างออกเป็นหน่วยงานย่อย ๆ หลายหน่วยงาน ซึ่งยิ่งเป็นองค์การขนาดใหญ่แล้ว โครงสร้างยิ่งใหญ่ และมีความสลับซับซ้อนมากยิ่งขึ้น  การประสานงานยิ่งมีความสำคัญมากเป็นเงาตามตัว  ดังนั้นผู้บริหารที่มีความสามารถ ยิ่งต้องทุ่มเทการประสานงานกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ทั้งด้านกำลังคน กำลังความคิดของสมาชิกในองค์การให้ร่วมมือร่วมใจปฏิบัติงาน เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของส่วนรวม

การประสานงาน หมายถึง      การจัดระเบียบวิธีการทำงาน เพื่อให้งานและเจ้าหน้าที่

ฝ่ายต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง  ร่วมมือปฏิบัติงานเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน     ไม่ซ้ำซ้อนไม่ก้าวก่ายหน้าที่ซึ่งกันและกัน และไม่ขัดแย้ง

เทคนิคการสั่งการที่จะช่วยให้เกิดการประสานงานที่ดีคือ

1.  การเน้นบทบาทของผู้บริหารในการเป็นหมุดเชื่อม เพื่อสร้างความเข้าใจ ในขณะเดียวกันประสานความเข้าใจ ความร่วมมือ ซึ่งก็อยู่ที่ผู้บริหารในระดับต่าง ๆ เป็นสำคัญในการประสานงานองค์การ

2.  การจัดประชุมอย่างเป็นทางการ วิธีนี้เป็นวิธีที่ใช้เพื่อสำหรับการตัดสินใจแบบกลุ่ม  เพื่อให้สมาชิกของกลุ่มมีส่วนร่วมในการบริหารและตัดสินใจ

3.  การส่งเสริมการทำงานเป็นทีม  การสนับสนุนส่งเสริมให้ทำงานเป็นทีม ต้องยอมรับว่าคนทุกคนต้องการมีส่วนร่วมในทีม และต้องการให้เห็นความสำคัญของตนในทีม  ดังนั้นการส่งเสริมให้ทำงานเป็นทีม จึงอาศัยการร่วมแรงร่วมใจและให้มีความผูกพันประสานงานกันนั่นเอง

 

ประเภทของการประสานงานTypes of Co – ordination

1. การประสานงานภายในองค์การ

2. การประสานงานภายนอกองค์การ

3. การประสานงานในแนวดิ่ง

4. การประสานงานในแนวนอน

 

ประโยชน์ของการประสานงาน

 

องค์การที่มีการประสานงานที่ดี ย่อมก่อให้เกิดประโยชน์ต่อระหว่างบุคคล  ระหว่างกลุ่ม   ระหว่างองค์การ มากมายหลายประการคือ

66

  • ช่วยให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
  • ช่วยก่อให้เกิดความคิดริเริ่ม  /  วิสัยทัศน์
  • ช่วยให้เกิดความสามัคคี
  • ช่วยป้องกันการทำงานที่ซ้ำซ้อน
  • ช่วยลดความขัดแย้ง
  • ช่วยสร้างขวัญกำลังใจ
  • ช่วยประหยัดเวลา และ ลดค่าใช้จ่าย
  • ช่วยให้เกิดความเข้าใจอันดีระหว่างกัน
  • ช่วยสนับสนุนการทำงานเป็นทีมที่ดี
  • ช่วยให้บรรลุวัตถุประสงค์ หรือเป้าหมายขององค์การ

อุปสรรคของการประสานงาน

  • ขาดผู้บริหารหรือผู้บังคับบัญชาที่มีความรู้ความสามารถ
  • ขาดความเข้าใจที่ดีระหว่างกัน
  • ไม่มีแผนงานที่ชัดเจน
  • ไม่มีระบบการติดต่อที่ดี
  • การปฏิบัติงานที่ก้าวก่ายกัน
  • การมอบหมายงานที่ไม่ชัดเจน
  • เทคนิคและวิธีการปฏิบัติงานแตกต่างกัน
  • ประสิทธิภาพของฝ่ายงานที่ต่างกัน

 

การติดต่อสื่อสาร( Communication )       

กระบวนการติดต่อสื่อสาร นับว่าเป็นบทบาทสำคัญไม่น้อยไปกล่าวการประสานงาน  ซึ่งจุดประสงค์ของการติดต่อสื่อสาร ก็คือทำให้เกิดความเข้าใจที่ดีต่อกัน ระหว่างผู้ส่งกับผู้รับ

แม้ว่าผู้บริหารจะมีทักษะทั้งในด้านเทคนิค ทักษะในด้านการจัดการที่ดีก็ตาม หากเกิดความบกพร่องในการติดต่อสื่อสาร หรือทำความเข้าใจกับผู้อื่นไม่ดีพอแล้ว ความสามารถทักษะที่มีอยู่ก็ไม่อาจที่จะทำให้เกิดผลดีได้

อย่างไรก็ตามผู้บริหารที่มีความสามารถ และประสบความสำเร็จ จะมีทักษะทางการบริหาร เช่น การวางแผน การจัดองค์การ การจัดคนเข้าทำงาน การสั่งการหรือการอำนวยการ และการควบคุมก็ตาม   ก็ยังต้องอาศัยการติดต่อสื่อสารที่ดีเป็นสื่อกลางของความเสำเร็จดังกล่าว

 

 

67

 

การติดต่อสื่อสาร หมายถึง การติดต่อส่งสาร ข้อเท็จจริง  ความคิดเห็น และท่าทาง

ต่าง ๆ จากบุคคลหนึ่ง หรือหลายคนไปยังบุคคลหนึ่งหรือหลายคน เพื่อให้ได้รับข่าวสาร    และเกิดความเข้าใจตรงกัน

การติดต่อสื่อสาร หมายถึง  กระบวนการถ่ายทอดข้อมูล ข่าวสาร และความเข้าใจ จากบุคคลหนึ่งไปยังบุคคลอีกคนหนึ่ง

 

รูปที่ 7.4  การบริหารที่ต้องอาศัยการติดต่อสื่อสาร

 

โครงสร้างของการติดต่อสื่อสาร

1.  ผู้ส่ง  ( Sender )

2.  ข่าวสาร  ( Message )

3.  สื่อหรือเครื่องมือ  ( Media of Communication )

4.  ผู้รับ  ( Receiver )

 

 

68

                               

 

รูปที่ 7.5  โครงสร้างการติดต่อสื่อสาร

 

ช่องทางการติดต่อสื่อสารในองค์การ

เมื่อเป็นที่ยอมรับแล้วว่า การติดต่อสื่อสารเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญและมีผลต่อความสำเร็จขององค์การ การติดต่อสื่อสารยังสามารถจำแนกช่องทางในการติดต่อสื่อสารได้ 4 แบบด้วยกันคือ

1. การติดต่อสื่อสารจากบนลงล่าง Downward Communication  เป็นลักษณะการติดต่อสื่อสารแบบทางเดียวสายบังคับบัญชาจากบนลงล่างเช่นคำสั่งหรือนโยบาย เป็นต้น

2. การติดต่อสื่อสารจากล่างขึ้นบน  Upward Communication  เป็นลักษณะการ

ติดต่อสื่อสารจากผู้ใต้บังคับบัญชาไปยังผู้บังคับบัญชาหรือการติดต่อสื่อสารแบบสองทาง Two Way Communication   เช่น การรายงานผลการปฏิบัติงาน   เป็นต้น

3. การติดต่อสื่อสารแบบแนวนอน  Horizontal Communication  เป็นการติดต่อ

สื่อสารระดับเดียวกันในองค์การ

4. การติดต่อสื่อสารแบบทแยงมุม  DiagonalCommunication  เป็นการติดต่อสื่อสาร

ในลักษณะข้ามแผนก

69

 

 

รูปที่ 7.6   รูปแบบช่องทางการติดต่อสื่อสาร

 

อุปสรรคของการติดต่อสื่อสาร

  • โครงสร้างองค์การมีระดับชั้นมากเกินไป
  • องค์การมีจุดมุ่งหมายไม่ชัดเจน
  • ไม่เห็นความสำคัญของการติดต่อสื่อสาร
  • ขาดการวางแผน
  • สภาพทางกายภาพของผู้ส่ง และผู้รับ
  • ผู้ส่งและผู้รับขาดความรับผิด
  • เครื่องมือ / อุปกรณ์ไม่สมบูรณ์

 

ทัศนคติและบทบาทของผู้บริหารในการติดต่อสื่อสาร

  • ในเรื่องสำคัญควรใช้การติดต่อสื่อสารแบบลายลักษณ์อักษร
  • การสื่อสารควรพูดให้ชัดเจน ป้องกันการตีความหมาย
  • การสั่งการ การรมอบหมายต้องชัดเจน
  • ควรใช้ระบบการติดต่อสื่อสารแบบสองทาง
  • ศิลปะการพูดที่ดีคือให้คิดก่อนพูด

การจูงใจ ( Motivation )

หลักการบริหารการจัดการดั้งเดิมในยุคต้น ๆ อำนาจการบริหารการตัดสินใจอยู่ที่

ผู้นำหรือผู้บริหาร หรือบุคคลใดบุคคลหนึ่งโดยเฉพาะ  แต่ต่อมาแนวคิดนี้เริ่มเปลี่ยนแปลงไป โดยให้ผู้ปฏิบัติงานทุกคนมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็น  และให้ความสำคัญต่อการบริหารการจัดการ

70

แบบมีส่วนร่วม  โดยเฉพาะแนวคิดเกี่ยวกับการสร้างแรงจูงใจ หรือกระตุ้นให้พนักงาน หรือคนงานได้แสดงความรู้ ความสามารถในการปฏิบัติงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ หรือเป้าหมายขององค์การด้วยความเต็มใจ

ทั้งนี้เนื่องจากผู้นำหรือผู้บริหารได้เล็งเห็นความสำคัญในตัวบุคคลที่เป็นพนักงานขององค์การ และตระหนักถึงความสำคัญของบุคคลว่า  คนเป็นหัวใจของความสำเร็จขององค์การ ดังนั้น  ผู้นำหรือผู้บริหารจึงพยายามศึกษาและเข้าใจพฤติกรรมของคนในองค์การมากขึ้น และเชื่อว่าสิ่งที่จะทำให้มนุษย์อยากทำงานจะต้องมีการสร้างแรงจูงใจ เพื่อให้เป็นตัวกระตุ้นมนุษย์ให้เกิดความอยากทำงาน เพราะเหตุว่าแรงจูงใจมีความสำคัญ คือ

  • Ø ทำให้มนุษย์เกิดพฤติกรรม พลังงานเร้าให้เกิดการกระทำ
  • Ø ทำให้มนุษย์ให้ความสนใจ     และเลือกที่จะกำหนดพฤติกรรมของตนเอง
  • Ø แรงจูงใจนำไปสู่การบรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์การ

ความหมาย    นักวิชาการได้กล่าวว่า

การจูงใจหมายถึง   การผลักดันจากภายในซึ่งเป็นอำนาจ หรือเป็นแรงจูงใจให้มนุษย์แสดงพฤติกรรมออกมา หรือเป็นแรงจูงใจกระตุ้นให้คนเต็มใจที่จะใช้พลังงานของตน เพื่อให้ประสบผลสำเร็จตามเป้าหมาย

การจูงใจหมายถึง  แรงผลักดันจากความต้องการ และความคาดหวังต่างๆ ของมนุษย์ ให้แสดงออกซึ่งพฤติกรรมตามที่ต้องการ

พะยอม วงศ์สารศรี กล่าวว่า  การจูงใจคือ การทำปัจจัยต่าง ๆ ได้แก่ การทำให้ตื่นตัว การคาดหวังการใช้เครื่องล่อและการลงโทษ         มาเป็นแรงผลักดันให้บุคคลแสดงพฤติกรรมอย่างมี

ทิศทาง เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์  หรือเงื่อนไขที่ต้องการ

อรุณ รักธรรม กล่าวว่า การจูงใจหมายถึง  การหมุนหรือการผลักดันจากภายใน เป็นอำนาจที่ผลักดันหรือเป็นแรงจูงใจ (Motive) ให้แสดงพฤติกรรมออกมา    ดังนั้น การจูงใจจึงหมายถึงความเต็มใจที่จะใช้ผลักเพื่อประสบความสำเร็จในเป้าหมาย หรือรางวัล      ซึ่งเป็นสิ่งยั่วยุให้คนไปถึงวัตถุประสงค์ที่มีสัญญาเกี่ยวกับรางวัลที่จะได้รับ

GeorgeR. Terry กล่าวว่า  สิ่งจูงใจหมายถึง สิ่งที่กระตุ้นให้มีการกระทำ หรือหมายถึง สิ่งที่มีแนวโน้มที่จะกระตุ้นให้เกิดมีการกระทำ

ประเภทของการจูงใจ

นักจิตวิทยาได้แบ่งการจูงใจออกเป็น 2 ประเภทคือ

1.  การจูงใจภายใน ซึ่งหมายถึงสภาวะของมนุษย์ที่มีความต้องการเป็นพื้นฐานอยู่ในใจของตนเองอยู่แล้ว โดยไม่ต้องมีสิ่งเร้าหรือสิ่งกระตุ้น ซึ่งการจูงใจประเภทนี้ได้แก่ ความต้องการ ซึ่ง

71

 

  • ความต้องการซึ่งทุกคนมีความต้องการและความต้องการภายในนี้จะเป็น

แรงขับให้เกิดพฤติกรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

  • ความสนใจพิเศษ  มนุษย์ถ้าเกิดความสนในสิ่งใดเป็นพิเศษ จะมีความตั้งใจในการทำงานให้สำเร็จ
  • ทัศนคติ  กล่าวคือ ความรู้สึกนึกคิดของมนุษย์ต่อสิ่งหนึ่งสิ่งใด จะเป็นตัวกระตุ้นให้มนุษย์แสดงพฤติการรมนั้น เช่น ทัศนคติที่ดีหรือไม่ดีย่อมมีผลต่อพฤติกรรม

2. การจูงใจภายนอก  หมายถึง     สภาวะของมนุษย์ที่ได้รับการกระตุ้น

หรือสิ่งเร้าจากภายนอก เพื่อนำไปสู่การแสดงพฤติกรรมตามจุดมุ่งหมายของผู้กระตุ้นหรือผู้เร้า

 

ทฤษฎีการจูงใจ

นักวิชาการที่มีชื่อเสียงในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับทฤษฎีการจูงใจมนุษย์  ที่จะกล่าวในที่นี้   คือ  Abraham H. MaslowFrederickHerzberg    และ  DouglasMcGregor   เป็นต้น  ซึ่งได้ศึกษาแรงจูงใจมนุษย์ หรือความต้องการของมนุษย์ว่ามีรูปแบบอย่างไร  ปัจจัยการจูงใจที่มีอิทธิพลต่อมนุษย์ ไม่ว่าจะเป็นปัจจัยจูงใจ หรือปัจจัยบำรุงรักษา ก็ตามและ ทัศนคติของผู้บริหารที่มีต่อบุคคลในองค์การ ซึ่งสิ่งเหล่านี้เป็นเรื่องที่นักบริหารต้องให้ความสนใจ   เพื่อที่จะได้ตอบสนองต่อความต้องการของมนุษย์ในองค์การได้เป็นอย่างดี และนำไปสู่ผลสำเร็จทางการบริหาร

 

1. ทฤษฎีความต้องการของมนุษย์ในทัศนะของมาสโลว์  ( Maslow )สามารถ

อธิบายได้ดังนี้ คือ

1.1 ความต้องการทางกายภาพ ( Physiological needs )  เป็นความต้องการขั้นพื้นฐาน

ของมนุษย์เพื่อให้ตนเองได้รับการตอบสนองเพื่อความอยู่รอด     คือความต้องการที่จะได้รับประทานอาหาร มีที่อยู่อาศัย มียารักษาโรค และมีเครื่องนุ่งห่ม

1.2. ความต้องการความมั่นคงปลอดภัย ( Safetyneeds )     เป็นความต้องการอันดับ

ถัดไปของมนุษย์ที่จะมั่นใจว่าเขามีหน้าที่การงานที่มั่นคงแน่นอน

1.3 ความต้องการอยู่ร่วมในสังคม ( Social needs ) เป็นความต้องที่จะอยู่ในสังคมกับ

เพื่อน ๆ ให้สังคมยอมรับเขา ซึ่งบุคคลที่มีความเป็นอยู่ดี มีอาหารทานแล้ว      มีหน้าที่การงานที่มั่นคงแล้ว   ก็อยากที่จะอยู่ในสังคมนั้น ๆ และให้สังคมยอมรับ

 

72

1.4 ความต้องการมีเกียรติยศ ( Esteem needs ) เป็นความต้องการของผู้ที่อยู่ในสังคม

ที่จะได้รับการยกย่องสรรเสริญว่า เป็นคนดี คนเด่น คนดังเป็นบุคคลสำคัญได้รับเกียรติและมีชื่อเสียงในสังคมนั้น ๆ

1.5 ความต้องการบรรลุเป้าหมายของชีวิต ( Self actualization needs )        เป็นความ

ต้องการของถบุคคลในสังคม ที่อยากจะทำอะไรให้ตนเองประสบความสำเร็จ นึกอยากเป็นอะไรต้องได้เป็น อยากทำอะไรก็ได้ทำ เมื่อได้สิ่งนั้นแล้วก็จะอยากได้สิ่งอื่นต่อไปอีก        ซึ่งเป็นช่วงของความต้องการ ความอยากได้ที่ไม่มีที่สิ้นสุด เมื่อมนุษย์มีความต้องการ       เขาจะเป็นผู้ที่พยายามทำทุกอย่างเพื่อให้ได้สิ่งที่ต้องการนั้น ๆ การกระตุ้นความต้องการของมนุษย์         จะทำให้เกิดการกระทำซึ่งเป็นพฤติกรรมที่แสดงออกในลักษณะต่าง ๆ กัน

 

รูปที่ 7.7  ลำดับความต้องการของมนุษย์ตามทัศนะของมาสโลว์

(Maslow Theory of Growth Motivation )

 

2.  ทฤษฎีสองปัจจัยของ Frederick Herzberg( Tow – Factor Theory )

Herzbergได้วิจัยและได้สรุปทฤษฎีดังกล่าวถึงปัจจัยการจูงใจที่กระตุ้นให้

ผู้ปฏิบัติงานทำงานด้วยความพึงพอใจ ที่เรียกว่า   Motivators     และปัจจัยที่เป็นตัวขัดขวางความพึงพอใจที่เรียกว่า  Hygiene Maintenance  หรือที่เรียกว่า  Motivation and Maintenance Theory   กล่าวคือ    การที่บุคคลพอใจในการทำงานไม่ได้หมายความว่า เขาต้องการแรงจูงใจเสมอไป   แต่แรงจูงใจจะทำให้คนทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ   ซึ่งปัจจัยที่ก่อให้เกิดแรงจูงใจในการทำงานเรียกว่า ปัจจัยจูงใจ  Motivators Factors   ส่วนปัจจัยที่ก่อให้เกิดความพอใจเรียกว่า ปัจจัยบำรุงรักษา Hygiene  หรือ  Maintenance Factors   ซึ่งทั้งสองปัจจัยนี้มีความแตกต่างดังนี้

 

 

73

ปัจจัยจูงใจ  MotivatorsFactors ปัจจัยนี้เป็นแรงกระตุ้นให้เกิดความพึงพอใจใน

การปฏิบัติงานหรือทำงานอย่างมีความสุข มีประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน ปัจจัยนี้เกี่ยวข้องกับงาน ซึ่งได้แก่

  • ความสำเร็จในการทำงาน           Achievement
  • ลักษณะของงานที่ทำ                  Interesting of Work
  • ความรับผิดชอบในงาน               Responsibility
  • ความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน   Advancement
  • การได้รับการยกย่องในผลงาน    Recognitionfor Achievement

 

ปัจจัยบำรุงรักษา Hygiene หรือ  Maintenance Factors    ปัจจัยนี้ไม่ใช่

ปัจจัยที่จะทำให้ผลผลิตเพิ่มขึ้น และไม่ใช่ปัจจัยจูงใจในการเพิ่มผลผลิต แต่เป็นปัจจัยเบื้องต้นเท่านั้น         ถ้าองค์การใดไม่มีปัจจัยนี้จะก่อให้เกิดความไม่พอใจในการทำงาน แต่ถ้าจัดให้มีปัจจัยนี้อย่างเพียงพอก็จะทำให้เกิดความพอใจเท่านั้น  มิได้เป็นการจูงใจให้เกิดประสิทธิภาพในการทำงานไม่  ปัจจัยเหล่านี้ได้แก่ สภาพแวดล้อมในการทำงาน

  • ค่าจ้างเงินเดือน                    Salary
  • ความมั่นคงในงาน               Security
  • สถานภาพในการทำงาน      Status
  • สภาพการทำงาน                  Working Condition
  • นโยบาย                                Policies
  • ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล Interpersonal
  • การควบคุมดูแล                   Supervision

 

 

 

 

74

รูปที่ 7. 8  เปรียบเทียบทฤษฎีการจูงใจของ Maslow  กับทฤษฎีปัจจัยการจูงใจ

และปัจจัยบำรุงรักษา ของ Herzberg

 

                                3.  ทฤษฎีของ Douglas McGregor

McGregor  กล่าวว่าการจูงใจจะเกิดขึ้นย่อมอยู่กับทัศนคติของผู้บริหาร หรือ

ผู้นำที่จะมีต่อผู้ใต้บังคับบัญชา และ McGregor ยังได้ตั้งสมมุติฐานเกี่ยวกับคนออกเป็น 2 แบบ กล่าวคือ ทฤษฎี x  และ ทฤษฎี y  โดยสามารถเปรียบเทียบได้ดังนี้คือ

 

 

 

 

 

 

 

 

75

 

ทฤษฎี  x ทฤษฎี y

*  มนุษย์โดยทั่วไปมักจะไม่ชอบทำงาน

และพยายามหลีกเลี่ยง

*  มนุษย์ส่วนใหญ่จะไม่ค่อยทะเยอทะยาน

ขาดความรับผิดชอบ ชอบการบังคับ

ลงโทษและการควบคุม

*  มักต่อต้านการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ

*  เห็นแก่ตัว ไม่ฉลาด  เฉื่อยชา

 

 

*   มนุษย์จะมีการทำงานตามธรรมชาติ

ไม่หลีกเลี่ยงการทำงาน

*    การควบคุมมิใช่วิธีเดียวที่จะทำให้งาน

บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ

*    มนุษย์มีจิตสำนึกในการควบคุม

ตนเองได้

*    มนุษย์มีความทะเยอทะยานใฝ่สำเร็จ

และพัฒนาตนเองได้

*   มนุษย์มีความคิดริเริ่มในการแก้ไข

ปัญหาได้  และมีความเฉลียวฉลาด

 

ในความเป็นจริงโดยธรรมชาติแล้ว   มนุษย์ทุกคนมักจะมีลักษณะตามทฤษฎี  x และทฤษฎี  y   ผสมผสานกันในตัวคน ๆ  เดียวกันเสมอ  ซึ่งอาจมีสัดส่วนไม่เท่ากัน ขึ้นอยู่กับปัจจัยการเลี้ยงดู   การศึกษา ประสบการณ์   และปัจจัยแวดล้อมอื่น ๆ ในสังคม

แต่อย่างไรก็ตาม ทฤษฎี  x      และทฤษฎี  y    ตามแนวคิดของ   McGregor  ได้ให้ประโยชน์ต่อผู้บริหาร  ในการศึกษาและทำความเข้าใจธรรมชาติของมนุษย์    ซึ่งจะช่วยให้สามารถเข้าใจ พฤติกรรมของมนุษย์ซึ่งมีลักษณะที่แตกต่างกันในองค์การได้   และยังสามารถควบคุมกำกับ

จูงใจบุคลากร  ตลอดจนสร้างทัศนคติที่ดีต่อผู้บริหารองค์การอีกด้วย

ประโยชน์ของการจูงใจ

  • Ø เกิดความมั่นใจและพอใจในงาน
  • Ø พึงพอใจในตัวผู้บริหาร
  • Ø การร้องทุกข์มีน้อยลง
  • Ø การควบคุมขององค์การ  ดำเนินไปด้วยความราบรื่น
  • Ø เกิดความจงรักภักดี และความภาคภูมิใจ
  • Ø เกิดความร่วมมือร่วมใจในการทำงาน
  • Ø เกิดความศรัทธาในองค์การ  และลดการลาออก
  • Ø เกิดประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานสูง

 

 

                              บทที่  8                                           76

    การควบคุม(Controlling)

                                                               

เมื่อกระบวนการวางแผน  การจัดองค์การ    การจัดคนเข้าทำงานและการ

สั่งการหรือการอำนวยการ ได้เสร็จสิ้นแล้ว  หน้าที่สำคัญอีกประการหนึ่งของนักบริหารก็คือ ระบบการควบคุม หรือขั้นตอนการควบคุมนั่นเอง  ( Controlling )  ขั้นตอนดังกล่าวทำหน้าที่การควบคุมกิจกรรม และวัดกิจกรรมต่าง ๆ ที่องค์การได้ดำเนินการไป เพื่อประเมินให้ทราบว่า  ผลสำเร็จนั้นเป็นอย่างไร หรือบรรลุวัตถุประสงค์ หรือเป้าหมายที่ตั้งไว้มากน้อยแค่ไหน ซึ่งจะทำให้ผู้บริหารเกิดความมั่นใจ และเกิดความแน่ใจว่าสิ่งที่ได้ดำเนินการไปนั้นได้ผลตามที่หน่วยงานได้วางแผนไว้ ดังนั้นการควบคุมจึงเป็นสิ่งจำเป็น ที่ทำหน้าที่สำคัญใกล้ชิดและไม่สามารถแยกจากการบริหารได้ จึงกล่าวได้ว่าหากไม่มีการวางแผน การควบคุมก็จะไม่เกิดขึ้นเช่นกัน

ความหมายของการควบคุม         ได้มีนักวิชาการได้ให้ความหมายของการควบคุมไว้ดังนี้ คือ

HenriFayol  กล่าวว่า การควบคุมคือ การตรวจสอบดูว่าทุกสิ่งทุกอย่างที่ดำเนินไปตามแผน ตามคำสั่ง และตามหลักฐานที่ได้จัดทำไว้นั้น มิได้มีผลคลาดเคลื่อนไปจากวัตถุประสงค์ที่วางไว้

                                Flippo  กล่าวว่า การควบคุมหมายถึง การบังคับให้กิจกรรมต่าง ๆ เป็นไปตามแผนที่กำหนดไว้

 

การควบคุม หมายถึง กระบวนการวัด และแก้ไขการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา

                การควบคุม คือ  ความพยายามอย่างมีระบบ เพื่อกำหนดมาตรฐานของการปฏิบัติงาน การออกแบบระบบข้อมูลย้อนกลับ ( Feed back )     การเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นจริงกับมาตรฐานที่กำหนดไว้

                การควบคุม หมายถึง  การจัดและการแก้ไขบทบาทการปฏิบัติกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อให้มั่นใจว่า วัตถุประสงค์หรือเป้าหมายต่าง ๆ ขององค์การ และแผนงานที่กำหนดไว้จะถูกปฏิบัติให้บรรลุและสำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ

 

ขั้นตอนของกระบวนการควบคุม

1. การกำหนดมาตรฐาน และวิธีการวัดผลการปฏิบัติ

2. การประเมินหรือการวัดผล

3. การเปรียบเทียบการปฏิบัติงานกับมาตรฐาน

4. การปรับปรุงแก้ไข

77

 

รูปที่  8.1  ขั้นตอนของกระบวนการควบคุม

 

                ขั้นตอนที่ 1การกำหนดมาตรฐาน และวิธีการวัดการปฏิบัติ เป็นเกณฑ์ที่กำหนดขึ้นสำหรับการปฏิบัติงาน ซึ่งผู้บริหารใช้เป็นเครื่องมือในการวัดการปฏิบัติงานของผู้ปฏิบัติ หรือผู้ใต้บังคับบัญชา

ขั้นตอนที่ 2  การประเมินหรือการวัดผล  เป็นกระบวนการของผู้บริหารที่ใช้เพื่อกำหนดการวัดผลการปฏิบัติงาน

ขั้นตอนที่ 3  การเปรียบเทียบการปฏิบัติงานกับมาตรฐาน  เป็นการเปรียบเทียบระหว่างผลการปฏิบัติงานจริงกับมาตรฐานที่กำหนดไว้ ว่า ที่ปฏิบัติจริงแตกต่างกันอย่างไร ถ้าต่ำกว่าก็จะต้องหาสาเหตุเพื่อการปรับปรุงแก้ไขต่อไป

                ขั้นตอนที่ 4    การปรับปรุงแก้ไข  หลังจากเปรียบเทียบแล้วผู้บริหารจะนำผลแตกต่างมาปรับปรุงแก้ไข โดยอาจจะแก้ไข เป้าหมาย หรือปรับแผน หรือการแก้ไขปรับปรุงในประเด็นของโครงสร้าง หรือทรัพยากรขององค์การ เป็นต้น

ปัจจัยที่ก่อให้เกิดความต้องการ ด้านการควบคุม

ในการบริหารองค์การให้บรรลุความสำเร็จ ตามแผนนั้น ปัจจัยด้านองค์การที่ทำให้เกิดความต้องการ ด้านการควบคุมมีดังนี้

1.  การเปลี่ยนแปลง  ( Change )   การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมขององค์การ ย่อมต้องการการควบคุมที่ดี

 

78

 

                                2.  การมอบหมายงาน       ( Delegation )      การที่ผู้บริหารมอบหมายงานให้แก่

ผู้ใต้บังคับบัญชานั้น สิ่งที่ผู้บริหารจะทราบได้ว่างานที่มอบหมายไปนั้นสำเร็จหรือไม่ และเป็นไปตามแผนที่กำหนดไว้หรือไม่ ก็คือ การใช้วิธีการควบคุม เพื่อประเมินความสำเร็จ

3.  ความสลับซับซ้อน ( Complexity ) ธุรกิจในปัจจุบันมีความซับซ้อนมากขึ้น

โดยเปลี่ยนแปลงจากธุรกิจครอบครัวเล็ก ๆ ที่ไม่ต้องการการควบคุม หรือไม่มีระเบียบแบบแผนมากนัก  มาสู่องค์การที่ซับซ้อนมากขึ้น การควบคุมจึงมีความจำเป็นมากขึ้นเช่นกัน

4.  ความผิดพลาด   ( Mistakes )   ในการปฏิบัติงานของพนักงานในองค์การย่อมมีการผิดพลาดเกิดขึ้นได้เสมอ  ดังนั้นผู้บริหารจึงจำเป็นต้องอาศัยการมีระบบการควบคุม เป็นเครื่องมือในการดูแล และจะได้สามารถทราบถึงข้อผิดพลาดก่อนที่ข้อผิดพลาดจะกลายเป็นปัญหาร้ายแรงต่อไป

 

แบบของการควบคุม

วิธีการควบคุมสามารถจัดกลุ่มได้ 3  แบบคือ

1.  การควบคุมระหว่างการดำเนินงาน  เป็นการสืบหาข้อแตกต่างจากมาตรฐาน หรือเป้าหมายบางอย่าง และทำการแก้ไขก่อนที่ลำดับการกระทำอย่างใดอย่างหนึ่งจะเสร็จสิ้นลง ซึ่งการควบคุมในระหว่างการดำเนินงานจะขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้บริหาร ในการหาข้อมูลหรือการสืบหาข้อแตกต่างระหว่างการดำเนินงาน

2. การควบคุมแบบ รับ หรือไม่รับ หรือแบบกลั่นกรอง   การควบคุมแบบนี้เป็นกระบวนการกลั่นกรองอย่างหนึ่ง  โดยด้านใดด้านหนึ่งของกระบวนการต้องได้รับการอนุมัติถูกต้องตามระเบียบแบบแผนที่กำหนดไว้     ก่อนที่จะดำเนินการในขั้นตอนต่อไป

3.  การควบคุมภายหลังการกระทำ  คือการวัดผลที่เกิดขึ้นจากการกระทำที่สำเร็จเสร็จสิ้นแล้ว    เป็นการพิจารณาถึงสาเหตุต่าง ๆ  ที่เกิดข้อแตกต่างจากแผนงานหรือมาตรฐานที่กำหนดไว้   และข้อแตกต่างนั้นจะถูกนำไปทำการแก้ไขต่อไป

 

ลักษณะของการควบคุมที่ดี

การควบคุมที่ดีต้องมีลักษณะดังนี้

1.  การควบคุมควรจะต้องประหยัด นอกจากจะช่วยให้องค์การมั่นใจว่าจะสามารถปฏิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์แล้ว ยังต้องคำนึงค่าใช้จ่ายที่ประหยัดอีกด้วย

2.  การควบคุมต้องเป็นการมองเหตุการณ์ล่วงหน้า  คือเป็นการพยากรณ์ปัญหาต่าง ๆ ไว้ล่วงหน้า และหาทางป้องกันปัญหานั้นไว้ล่วงหน้า

 

79

 

3.  การควบคุมจะต้องปรับให้เหมาะสมกับกิจกรรมต่าง ๆ ที่ปฏิบัติ โดยผู้บริหารต้องเลือกเทคนิคการควบคุม หรือเทคนิคที่จะนำมาประยุกต์เข้ากับกิจกรรมนั้น ๆ และเหมาะสมกับสภาพนั้น ๆ ด้วย

4. การควบคุมต้องสามารถชี้ให้เห็นถึงความคลาดเคลื่อนของกิจกรรมได้ทันที เมื่อเกิดความผิดปกติหรือความผิดพลาดขึ้นในขณะปฏิบัติงาน  พร้อมที่จะสามารถรายงานผลของความผิดปกติหรือความผิดพลาดต่อผู้บริหาร

5.  การควบคุมควรที่จะสามารถชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของการควบคุมในระดับที่แตกต่างกัน  เพราะว่าการปฏิบัติงานในแต่ละจุดจะมีความสำคัญที่แตกต่างกัน   ซึ่งบางจุดหากเกิดความผิดพลาดขึ้นอาจก่อให้เกิดความเสียหายมาก ดังนั้นจึงควรที่ผู้บริหารต้องให้ความสำคัญและเอาใจใส่เป็นกรณีพิเศษ

6.  การควบคุมควรมีลักษณะที่สามารถยืดหยุ่นได้ เพระในการปฏิบัติงานอาจจะต้องมีการปรับเปลี่ยนงานให้เหมาะสมกับสถานะการณ์ และสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงในขณะเดียวกันผู้บริหารก็จำต้องปรับเปลี่ยนเทคนิคการควบคุมให้เหมาะสมด้วยเช่นกัน

7. การควบคุมต้องสามารถทำให้ผู้ปฏิบัติงานยอมรับได้

มาตรฐานที่ใช้ในการควบคุม

สำหรับกระบวนการควบคุมที่นับว่ามีความสำคัญก็คือเป็นกระบวนการของการตรวจสอบ หรือเปรียบเทียบการปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นจริงกับมาตรฐานที่กำหนดไว้ ดังนั้นมาตรฐานที่

ใช้ในการควบคุมจึงสามารถสรุปได้ดังนี้

  • ปริมาณ   ( Quantity )
  • คุณภาพ  ( Quality )
  • เวลา  ( Time )
  • ต้นทุน  ( Cost )

การควบคุมด้านปริมาณ  คือ  การควบคุมที่ใช้วัดผลในทางปริมาณ หรือตัวเลข

เพื่อจะได้ทราบว่าการปฏิบัติงานต่าง ๆ สามารถปฏิบัติได้ตามที่กำหนดไว้หรือไม่

การควบคุมด้านคุณภาพ คือ การควบคุมเพื่อให้ได้ผลผลิต หรือสินค้า หรือบริการตามความต้องการของลูกค้า  และให้เกิดความมั่นใจว่า   ผลผลิตดังกล่าวมีคุณภาพตามที่ได้กำหนดไว้ไม่ว่าจะเป็นคุณสมบัติของวัตถุดิบที่นำมาผลิตหรือระบบการควบคุมด้านมาตรฐาน

การควบคุมด้านเวลา  คือ การควบคุมเพื่อให้การปฏิบัติงานต่าง ๆ ให้เป็นตามกำหนดเวลาที่วางไว้  เช่น การกำหนดตารางเวลาในการปฏิบัติงาน หรือการกำหนดขั้นตอนการปฏิบัติงานต่าง ๆ ให้เป็นไปตามกำหนด

 

80

 

การควบคุมด้านต้นทุน  คือ  การควบคุมต้นทุนไม่ให้เกินกว่าที่กำหนดไว้ ซึ่งต้องไปเกี่ยวข้องกับด้านค่าใช้จ่าย เพื่อควบคุมค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ในกระบวนการผลิต หรือบริการ ให้เกิดความประหยัด ก็จะส่งต่อต้นทุนที่ต่ำ

เทคนิคที่ใช้ในการควบคุม

การควบคุมที่ช่วยให้การปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา ดำเนินไปอย่างมีประสิทธิ

ภาพ   ผู้บริหารจำต้องพิจารณาเลือกใช้เทคนิคการควบคุมให้เหมาะสมตามสถานการณ์แวดล้อม   ซึ่งการเลือกเทคนิคการควบคุมด้านการบริหารมีหทคนิคที่สามารถนำมาใช้ได้ผลอยู่หลายเทคนิคด้วยกัน และแต่ละเทคนิคก็มีกรรมวิธีการในการควบคุมที่แตกต่าง เช่น

1.  เทคนิคการควบคุมโดยงบประมาณ   เทคนิคนี้อาศัยวิธีการงบประมาณเป็นเครื่องมือ โดยจัดทำให้ในรูปของการแสดงรายละเอียดของจำนวนเงิน เช่น งบประมาณรายรับ งบประมาณรายจ่าย  เป็นต้น ซึ่งงบประมาณที่ใช้เป็นแผนงาน และเครื่องมือในการควบคุมงานในวงการภาครัฐ  หรือภาคธุระกิจ  ได้แก่ งบประมาณรายจ่ายประจำปี ( Annual Expense Budget ),

งบประมาณรายจ่ายแบบแสดงรายการ ( Line Item Budget ),  งบประมาณแสดงรายจ่ายแบบแสดงโครงการ หรือผลงาน ( Program or Performance Budget )  และงบประมาณรายจ่ายแบบฐานศูนย์  ( Zero Base Budget ) เป็นต้น

2.  เทคนิคการควบคุมที่มิใช้วิธีการทางงบประมาณ   การควบคุมวิธีการนี้เป็นการควบคุมที่ไม่ได้ใช้งบประมาณ และสามารถใช้ในการควบคุมได้ผลดีซึ่งมีหลายเทคนิคด้วยกันคือ

2.1  การวิเคราะห์ข้อมูลเชิงสถิติ   โดยการเก็บรวบรวมข้อมูลทางสถิติจากประสบการณ์ในอดีต หรือข้อมูลจากการคาดการณ์ในอนาคตล่วงหน้า มาวิเคราะห์เพื่อการควบคุมงาน

2.2  การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน  เป็นการจัดแสดงให้เห็นรายรับรายจ่ายอยู่ในสภาพสมดุลกันการตรวจสอบการดำเนินงาน หรือการตรวจสอบภายใน  เป็นเทคนิคการควบคุมด้านบัญชี  ด้านการเงิน ด้านระบบ เพื่อประเมินประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน

2.4  เทคนิคการควบคุมโดยวิธีของ HenryL. Gantt  ที่เรียกว่า Gantt Chart หรือ Bar Chart        ซึ่งวิธีการนี้ได้พัฒนาวิธีการเขียนผังงานในรูปที่มีระบบ  แต่ผังงานของ  Gantt ไม่ได้แสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันระหว่างกิจกรรม และหน้าที่ของงานแต่ละประเภท เพียงแต่แสดงให้ทราบถึงระยะเวลาของการทำกิจกรรมต่าง ๆ  เท่านั้น

 

 

81

 

รูปที่  8.1  Gantt Chart

2.5 การวิเคราะห์ข่ายงานที่เน้นเรื่องกาลเวลา และเหตุการณ์         ซึ่งได้แก่

v PERT ( PertProgramEvaluationandReviewTechnique )     และ CPM

( CriticalPathMethod ) Pert เป็นข่ายงานที่แสดงการเชื่อมโยงการปฏิบัติงานโ  ดยอาศัยสูกศรเป็นเครืองเชื่อมโยงแสดงทิศทาง และระยะเวลาของงานที่จะต้องปฏิบัติ       โดยถือว่าการปฏิบัติงานนั้นจะประกอบด้วยกิจกรรมย่อย ๆ หลายกิจกรรม  ซึ่งกิจกรรมหนึ่ง ๆ เมื่อปฏิบัติเสร็จแล้วจะเป็นจุดเริ่มของกิจกรรมต่อ ๆ ไปจนกระทั่งสิ้นสุดการปฏิบัติงาน

v CPM  เป็นสายงานใน Pert   เราเรียกอีกอย่างหนึ่งว่าสายงานวิกฤตที่

ผู้ปฏิบัติงานจะต้องให้ความสำคัญ เพราะเหตุว่าเป็นสายงานที่ถ้ามีการผิดพลาดเกิดขึ้นก็จะกระทบต่อการปฏิบัติงานทั้งโครงการ

ประโยชน์ของการควบคุม

การควบคุมเป็นเครื่องมือของผู้บริหาร ที่จะควบคุมการปฏิบัติงานให้เป็นไปตามแผนงานที่กำหนดไว้  ดังนั้นประโยชน์ของการควบคุมจึงสามารถสรุปได้ดังนี้

  • ใช้การควบคุมงานเพื่อเป็นสัญญาณเตือนภัย
  • ใช้การควบคุมงานเพื่อการป้องกันความผิดพลาดที่อาจจะเกิดขึ้น
  • ช่วยให้การใช้ทรัพยากรเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
  • การควบคุมช่วยให้ผลงานมีมาตรฐาน
  • การควบคุมสามารถวัดประสิทธิภาพ     และเปรียบเทียบผลงานระหว่างฝ่าย

งานที่เกี่ยวข้องได้

  • การควบคุมสามารถช่วยรักษามาตรฐาน คุณภาพของผลผลิต และบริการได้

                                                     บทที่  982

แนวคิดด้านการบริหารใหม่ ๆ

(Ideas in Modern Management)

 

องค์การในปัจจุบันนี้ การเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารการจัดการเป็นเรื่องที่

นักบริหารองค์การในความสนใจอย่างมาก  และต้องยอมรับว่าการบริหารงานในปัจจุบันนี้กล่าวได้ว่า อยู่ในยุคของการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากได้มีการนำเอาวิทยาการใหม่ ๆ มาใช้ในการบริหาร เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง และการเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหาร และผู้เรียบเรียงได้กล่าวมาแล้วในเรื่องของขอบเขตและปัจจัยที่เกี่ยวข้องในการบริหาร ดังนั้น ในบทนี้จะขอกล่าวถึงแนวความคิดต่างๆ ที่จะเป็นเครื่องมือ หรือเทคนิคที่จะช่วยให้นักบริหารได้นำไปใช้ประโยชน์บ้าง  โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับการบริหารและการปฏิบัติงานที่ได้รับความสนใจในหน่วยงานทั้งภาครัฐ และเอกชนในยุคปัจจุบันนี้  เช่น

1. การบริหารการเพิ่มประสิทธิภาพโดยยึดหลักวัตถุประสงค์ ( Management by

Objectives : M.B.O. )

2. แนวคิดทฤษฎี Z  ( Theory Z. )

3. แนวคิดการจัดกิจกรรม 5 ส. ( Five Keys to a TotalQuality Environment )                   4. แนวคิดระบบการควบคุมคุณภาพ ( Quality Control Circle : Q.C.C.)

5. แนวคิดการรื้อปรับระบบ ( Reengineering )

 

1. การบริหารการเพิ่มประสิทธิภาพโดยยึดหลักวัตถุประสงค์

(  Management by Objectives : M.B.O.)

วัตถุประสงค์   (Objectives)     กล่าวได้ว่าเป็นกุญแจของนักบริหาร เปรียบเสมือนทิศทางของนักบริหารที่จะชี้บอกแนวทางในการจัดการและเป็นแนวทางในการถือปฎิบัติงาน ซึ่งหากองค์การใดไม่มีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนย่อมเป็นปัญหาในการบริหาร

ได้มีนักวิชาการได้กล่าวว่า   การกำหนดวัตถุประสงค์ขององค์การนั้นเป็นสิ่งจำเป็น และหน่วยงานที่ควรจะต้องมีการกำหนดวัตถุประสงค์  คือ   1. ฝ่ายการตลาด 2. ฝ่ายนวตกรรม 3. ฝ่ายการเงิน 4. ฝ่ายบุคคล 5.  ฝ่ายผลิต 6. ฝ่ายอาคารสถานที่ 7. ฝ่ายที่รับผิดชอบต่อสังคม 8. ฝ่ายผลกำไร เป็นต้น เพราะเหตุว่าเป็นฝ่ายที่ถูกคาดหวังว่าทำให้องค์การอยู่รอด และเจริญเติบโต

จุดมุ่งหมายและความหมายของ M.B.O.

ปีเตอร์  ดรัคเกอร์   PeterDruckerได้ให้ความเห็นว่า การบริหารตามวัตถุประสงค์จะมีลักษณะดังนี้

 

83

1. เน้นความสำคัญของการวางแผนเพื่อกำหนดวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน และสามารถ

วัดได้

2. ผู้บริหารในองค์การทุกระดับต้องรับผิดชอบเรื่องการกำหนดวัตถุประสงค์

3. เน้นการดำเนินงานโดยการควบคุมตนเอง

M.B.O.  หมายถึง            รูปแบบของกระบวนการบริหารที่มีการเปลี่ยนแปลง หรือ

ปรับปรุงวิธีการปฏิบัติงาน      เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้  โดยรูปแบบดังกล่าวจะเป็นการบริหารงานที่ต้องประสาน ความต้องการของบริษัท   ของผู้บริหาร  เข้าด้วยกัน เพื่อจุดมุ่งหมายในการสร้างกำไร และความก้าวหน้าด้วยการพัฒนาตนเอง

M.B.O.  หมายถึง  กระบวนการบริหารที่ผู้บริหารระดับสูง และผู้บริหารระดับรองร่วมกันกำหนดเป้าหมาย  กำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของแต่ละคน   ตามความคาดหวังของแต่ละคน และใช้เป้าหมายดังกล่าวเป็นมาตรการในการควบคุม ประเมินผลการปฏิบัติงานของหน่วยงาน และยังสามารถประเมินความร่วมมือของสมาชิกในหน่วยงานนั้นอีกด้วย

M.B.O.  หมายถึง  การที่เราจัดตั้งวัตถุประสงค์ร่วมกันระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชาทุกระดับ   กล่าวคือ      จะต้องมีการร่วมกันวางเป้าหมายที่สอดคล้องกันทุกระดับ  และมีการดำเนินการปฏิบัติให้เป็นตามที่กำหนดวัตถุประสงค์ไว้ เช่น  “  ตำรวจต้องการวงแผนเพื่อ

ลดอาชญากรรม  ”  ก็จะมีการวางแผนให้สอดคล้องกันโดยให้ทุกระดับมีส่วนร่วมในการวางแผนในแต่ละขั้นตอน แต่จะขึ้นอยู่กับความสามารถที่จะดึงคนเข้ามามีส่วนร่วมมากน้อยแค่ไหน เพราะการทำเช่นนี้จะทำให้ คนรู้สึกว่าเป็นเจ้าของเป้าหมายนั้น ๆ   เป็นต้น

 

 

 

O B J E C T I V E S

 

ผู้ใต้บังคับบัญชา

 

 

รูปที่ 9.1    การมีส่วนร่วมในการกำหนดวัตถุประสงค์              

 

84

 

                                                                                                                                                                               

จุดมุ่งหมายของ M.B.O. คือ  การประสานระหว่างความต้องการของบุคคลกับความต้องการขององค์การ   ดังนั้นสามารถที่จะวิเคราะห์ความต้องการขององค์การและความต้องการของบุคคลได้ดังนี้

 

 

ความต้องการของบุคคล ความต้องการขององค์การ
การบรรลุความสำเร็จของชีวิต

 

มุ่งที่จะใช้ความสามารถ

มุ่งที่ตัวเอง

 

เบื่องานประจำที่ใช้ความสามารถเฉพาะด้านประสิทธิภาพของการดำเนินงาน

(ผลผลิต / กำไร )

สนใจสมาชิกทุกคนในองค์การ

มุ่งที่จะใช้ประโยชน์   ความสามารถทุกอย่างในองค์การ

ต้องการความสามารถเฉพาะอย่างใน

องค์การ

 

 

ความสอดคล้อง

ให้มากที่สุด

 

ความต้องการ

ของบุคคล

 

ความต้องการขององค์การ

รูปที่ 9.2  การประสานความต้องการระหว่างบุคคลกับองค์การ

 

 

85

 

ลำดับขั้นในการบริหารที่ยึดหลักวัตถุประสงค์

                               

กระบวนการบริหารแบบ M.B.O. เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายขององค์การ เป้าหมายของหน่วยงานต่าง ๆ ในองค์การ และเป้าหมายของบุคคลในองค์การดังนั้นกระบวนการของลำดับขั้นตอน ในการบริหารที่ยึดหลักวัตถุประสงค์ มีดังนี้

1.  กำหนดวัตถุประสงค์   การกำหนดวัตถุประสงค์ขององค์การ  ต้องชัดเจน ซึ่งหากวัตถุประสงค์ไม่ชัดเจนจะทำให้ผู้ปฏิบัติงานเข้าใจผิดพลาด  แปลเจตนาของวัตถุประสงค์ผิดพลาด ทำให้การนำไปปฏิบัติไม่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ การกำหนดวัตถุประสงค์ที่ดีและชัดเจน เช่น ระบุการปฏิบัติงานที่ชัดเจนกำหนดระยะเวลา และระเบียบ กฎเกณฑ์ต่าง ๆ ที่ชัดเจน ย่อมทำให้ผู้ปฏิบัติงาน เห็นกรอบและทิศทางในการปฏิบัติงานได้ดี         

2.   การปรับโครงสร้างองค์การ    วัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์การถูกกำหนดขึ้นโดยหลักการบริหารองค์การแบบ M.B.O.  และเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพและความสอดคล้องของวัตถุประสงค์    เป้าหมาย   โครงสร้างขององค์การจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องและมีความสัมพันธ์กัน      เพื่อให้สามารถปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพเกิดความชัดเจนและเป็นไปในทิศทางเดียวกัน

3.   กำหนดจุดตรวจสอบ   การบริหารงานแบบ M.B.O.  จะมีการประชุมเป็นระยะ ๆ ระหว่างผู้บังคับบัญชา และผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อตรวจสอบความก้าวหน้าในการปฏิบัติงาน หรือเพื่อประเมินผลการปฏิบัติงานให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย และควรกำหนดมาตรฐานในการตรวจสอบ หรือประเมินผลในลักษณะที่เป็นรูปธรรม คือในรูปของเชิงปริมาณ   เพื่อให้เกิดความชัดเจนและเข้าใจง่าย    โดยกำหนดรูปแบบง่าย ๆ  และเป็นมาตรฐานใช้สำหรับวัดความสำเร็จของงาน

4.  การประเมินผลการปฏิบัติงาน   การประเมินผลการปฏิบัติงานอาจทำในขณะปฏิบัติโดยการตรวจสอบอย่างไม่เป็นทางการ และการประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างเป็นทางการ มีการกำหนดระยะเวลาที่ชัดเจน แน่นอน เช่น 3 เดือนครั้ง  1 ปีครั้ง เป็นต้น     ซึ่งแล้วแต่ความเหมาะสมของแต่องค์การ

86

 

 

 

รูปที่ 9. 3  กระบวนการบริหารยึดหลักวัตถุประสงค์

 

ปัจจัยที่ส่งผลต่อความสำเร็จในบริหารแบบ M.B.O.

1. การยอมรับและการสนับสนุนของฝ่ายบริหารอย่างแท้จริง       จะช่วยให้มีการนำ

ไปปฏิบัติในทุกระดับทั่วทั้งองค์การ

2.  ต้องระบุวัตถุประสงค์ หรือเป้าหมาย ให้ชัดเจน สามารถวัดได้ ต้องเข้าใจง่าย ท้าทาย มีเหตุผลอธิบายได้  สามารถบรรลุได้  และต้องกำหนดระยะเวลาที่แน่นอน

3.  ต้องมีการปรึกษาหารืออย่างสม่ำเสมอ ตามกำหนดที่วางไว้

4.  ต้องมีความเชื่อมั่นในความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชา และต้องถ่ายทอดประสบการณ์ เพื่อสนับสนุนผู้ใต้บังคับบัญชาด้วย

 

 

 

 

87

ประโยชน์ของการบริหารแบบ   M.B.O.

1.  ทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบว่าองค์การต้องการให้เขาทำอะไรบ้าง เพราะเขารู้ว่ามีอะไรรองรับว่าเขาทำไปทำไม

2.  ช่วยในการวางแผน ทำให้ผู้บังคับบัญชาสามารถกำหนดเป้าหมาย และมองเห็นถึงตัวเจ้าหน้าที่และตัวผู้ปฏิบัติงานได้

3.  ส่งเสริมการสื่อข้อความ ระหว่างผู้บังคับบัญชา กับผู้ใต้บังคับบัญชาก่อให้เกิดความเข้าใจที่ดีต่อกัน

4.  ทำให้แต่ละคนในองค์การมีความสำนึกถึงเป้าหมาย กล่าวคือ รู้ว่าทำไปเพื่อบรรลุอะไร

5.  ทำให้การประเมินผลง่ายขึ้น

6.  ช่วยทำให้เป้าหมายขององค์การได้รับการยอมรับในทุกระดับ

7.  เป็นเครื่องมือที่ช่วยส่งเสริมและจูงใจผู้ปฏิบัติงาน

8.  ช่วยลดกระบวนการควบคุม

 

2.  แนวคิดทฤษฎี Z.( Theory Z. )

ทฤษฎี Z  เป็นทฤษฎีทางการบริหาร     ที่เกิดจากผลกระทบระหว่างการจัดการบริหารแบบญี่ปุ่น  กับการจัดการบริหารแบบอเมริกัน ซึ่งนักวิชาการชื่อ  WilliamG. Ouchi   เป็นผู้คิดค้นแนวคิดทฤษฎี Z เพื่อให้สอดคล้องกับแนวคิดทฤษฎี X และทฤษฎี Y  ของ DauglasMc Gregor  เนื่องจากหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ยุติ ผลผลิตทางด้านอุตสาหกรรมของญี่ปุ่นได้ก้าวหน้า และเพิ่มขึ้นเป็นลำดับทุกปี ในขณะเดียวกันธุรกิจอุตสาหกรรมของอเมริกากลับถดถอยลดต่ำลงเป็นลำดับ  William G. Ouchi  จึงได้ศึกษาและค้นหาวิธีเพื่อแก้ไขสถานการณ์ เพื่อความอยู่รอดของธุรกิจอุตสาหกรรมในอเมริกา โดยแบ่งการศึกษาออกเป็น 2 ขั้นตอนคือ

ขั้นตอนที่ 1. ได้ทำการศึกษาโครงสร้างของระบบการบริหารงานแบบญี่ปุ่น

และโครงสร้างระบบการบริหารงานของอเมริกัน โดยได้นำมาเปรียบเทียบหาความแตกต่าง และหาจุดอ่อนระบบการบริหารงานของอเมริกัน

ขั้นตอนที่ 2. ทำการศึกษาบริษัทสำคัญ ๆ ในอเมริกา      เพื่อจะนำสิ่งที่ได้เรียนรู้จาก

ระบบของญี่ปุ่นมาใช้ ให้เกิดประสิทธิภาพ  และกำหนดวิธีการบริหารให้เหมาะสมกับสถานการณ์ของอเมริกัน

จากการศึกษาพบว่า   โครงสร้างของธุรกิจไม่มีอะไรแตกต่างกันมากนัก จึงได้หันมาศึกษาวิธีการบริหารของบริษัทอเมริกัน และการบริหารของบริษัทญี่ปุ่นได้พบว่า    มีความแตกต่างกันในรายละเอียดดังนี้

 

88

      ลักษณะ                      ระบบอเมริกา                          ระบบญี่ปุ่น
1. ระยะเวลา

จ้าง

 

 

 

2. ลักษณะ

อาชีพ

 

3. การเลื่อน

ตำแหน่ง

4. ประเมิน

ประสิทธิภาพ

 

5. การตัด

สินใจ

6. ความรับ

ผิดชอบ

7. ความ

สัมพันธ์- มีการย้ายงานบ่อย สัญญาจ้าง

หมดก็เลิกจ้าง พนักงานต้อง

ไปหางานใหม่ ถือว่ามีประสบ

การณ์สูง

 

- ส่งเสริมให้มีความรู้เฉพาะด้าน

 

 

-  มีการประเมินผลและเลื่อน

แหน่งในเวลาอันสั้น

- ให้รางวัลตามผลงานของแต่ละ

บุคคลที่ทำได้

 

-  การตัดสินใจจะทำเฉพาะกลุ่ม

ผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น

- คนรับผิดชอบเฉพาะหน้าที่

ของตนเท่านั้น

- นายจ้างลูกจ้างมีโอกาสใน

ความสัมพันธ์ต่อเมื่อทำงาน

ร่วมกันเท่านั้น- มีการจ้างตลอดชีวิตจะออกจากงานเมื่อ

มีความผิดทางอาญา และออกจากงาน

แล้วจะหางานยาก

- ครบเกษียณจะได้บำเหน็จจำนวนมาก

 

- ไม่ส่งเสริมให้มีความรู้พิเศษแต่จะต้อง

เรียนรู้ในทุกด้านของกิจการ

- ใช้เวลาในการประเมินผลเพื่อ

เลื่อนตำแหน่งประมาณ 10 ปี

- จะประเมินทั้งบริษัทไม่ประเมินเป็น

รายบุคคล การให้รางวัลยึดส่วนรวม

เป็นหลัก

- การตัดสินใจทุกคนมีส่วนร่วม

โดยพิจารณาจากความเห็นส่วนใหญ่

- ร่วมรับผิดชอบกันทั้งหน่วยงาน

หรือทั้งบริษัท

- นายจ้างและครอบครัวลูกจ้าง

มีความสัมพันธ์ดีเสมือนหนึ่ง

ครอบครัวเดียวกัน

 

นอกจากนั้นยังมีความแตกต่างในด้าน วัฒนธรรม ขนบธรรมเนียม ประเพณี สังคม เศรษฐกิจและอื่น ๆ อีกมาก       ซึ่งอเมริกาได้นำแนวคิดดังกล่าวไปดัดแปลงจากแนวคิดของญี่ปุ่นและนำไปบริหารปรากฏว่า ประสบความสำเร็จและเรียกแนวคิดนี้ว่า ระบบการบริหารแบบทฤษฎี  Z

( Theory Z Approach to Management )

ทฤษฎี Z ได้ให้บทเรียนแก่นักบริหาร 3 ประการด้วยกันคือ

1. คนในองค์การต้องมีความซื่อสัตย์ต่อกัน

2. คนในองค์การต้องมีความเป็นกันเอง

3. คนในองค์การต้องมีความเป็นหนึ่งเดียว

89

คุณลักษณะที่สำคัญของทฤษฎี   Z  คือ

1. ระยะเวลาจ้างงานเป็นไปตลอดชีวิต

2. ลักษณะงานอาชีพต้องให้เรียนรู้หลาย ๆ ด้าน

3. การเลื่อนตำแหน่งไม่จำเป็นรอระยะเวลา 10 ปี

4. การประเมินประสิทธิภาพของการทำงานเป็นการทำงานเป็นทีม

5. การตัดสินใจ มีการกระจายอำนาจและรวมอำนาจตามสถานการณ์

6. มนุษย์สัมพันธ์ในองค์การมีเสรีภาพเท่าเทียมกัน มีอิสระในความคิดของตนเอง

7. การบริหาร ใช้ระบบ M.B.O. แบบมีส่วนร่วม

 

3.  แนวคิดการจัดกิจกรรม 5 ส(หรือ 5 S )

การพิจารณาประสิทธิภาพขององค์การธุรกิจ  โดยใช้เทคนิคของกิจกรรม 5 ส  เป็นแนวคิดที่จะบริหารและพัฒนาประสิทธิภาพ  โดยการบริหารคนและการบริหารงาน  ซึ่งระหว่างการบริหารทั้ง 2 ด้าน ที่กล่าวมานี้เป็นสิ่งที่ยุ่งยากมากโดยเฉพาะเรื่องการการบริหารคน เนื่องจากคนมีความแตกต่าง มีภูมิหลัง มีความคิด มีทัศนคติที่ไม่เหมือนกัน

การบริหารของบ้านเราทุกวันนี้ เริ่มตื่นตัวในด้านเทคนิคการบริหารแบบญี่ปุ่นกันมาก โดยยึดถือการบริหารงานที่ดีได้  ก็ต้องบริหารคนให้ประสบความสำเร็จเสียก่อน  กิจกรรมกลุ่มย่อย หรือ Q.C.C  เป็นเทคนิคการบริหารของญี่ปุ่นที่มุ่งพิจารณาด้านศักยภาพอันไม่มีขีดจำกัดของคน  Q.C.C. เป็นระบบที่ใช้ได้ร่วมกันทั้งสำนักงานและสถานประกอบการผลิต แต่ก่อนที่จะเริ่มระบบ Q.C.C. ได้ เทคนิคหนึ่งที่เรียกว่าเป็นการปูพื้นฐานในการปรับปรุงเพิ่มประสิทธิภาพในทุก ๆ ด้าน  เช่น     การผลิต     คุณภาพ ต้นทุน จัดส่ง  ความปลอดภัย ขวัญกำลังใจ และสภาพแวดล้อม ก็คือ ระบบ  5 ส  หรือ 5 S นั่นเอง

วิวัฒนาการและความเกี่ยวเนื่องของการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน

 

        5  ส                                                                 กลุ่มสร้างคุณภาพ Q.C.C.

 

 

 

 

        กลุ่มสร้างคุณภาพ                         กลุ่มรักษาทวีผล                การผลิตทันเวลา                                   

        ทั่วทั้งองค์การ                               T.P.M.J.I.T

T.Q.C.

 

90

ทำไมต้องทำ  5 ส ( 5 S )

เนื่องจากการดำเนินกิจกรรม 5 ส จะช่วยพัฒนาคน เครื่องใช้อุปกรณ์ สภาพแวดล้อม งาน ความคิด ความเชื่อถือ     ตลอดจนการปรับปรุงสถานที่ทำงานได้ดี มีคุณภาพ และประสิทธิภาพ ดังนี้

 

รูปที่ 9.4  ทำไมต้องทำ  5  ส

 

ขั้นตอนของกิจกรรม 5 ส ( 5 S )ขั้นตอนการดำเนินการทั้งของ 5 ส แบ่งเป็น 3 ขั้นตอนดังนี้

 

ขั้นตอนที่ 1.  การทำความสะอาดครั้งใหญ่ระยะแรก

( สะสาง  สะดวก  สะอาด )

ขั้นตอนที่ 2.  การตรวจสอบเพื่อป้องกัน ( สุขลักษณะ )

ขั้นตอนที่ 3.  การตั้งมาตรฐาน ( สร้างนิสัย )

 

 

91

 

รูปที่ 9. 5   5 ส ประกอบด้วยขั้นตอนและเป้าหมายดังนี้

 

สะสาง หมายถึง การสำรวจดูสิ่งของที่อยู่รอบตัวในสถานที่ทำงาน แล้วจัดการ

แยกแยะออกเป็นของจำเป็น และของไม่มีความจำเป็น โดยกำหนดเวลาสะสาง

สะดวก หมายถึง การจัดให้เป็นระเบียบ ให้มีตำแหน่ง ที่อยู่ที่แน่นอน สามารถนำ

ออกมาใช้ได้ทันทีที่ต้องการ

สะอาด  หมายถึง  ทำความสะอาดสถานที่ทำงาน ห้องทำงาน  พื้นห้อง ฯลฯ

ทั้งหลาย ตลอดจนเครื่องจักรทุกชิ้น ทุกอัน ทั้งนี้ให้หมายถึงการตรวจสอบเครื่องจักรอุปกรณ์ ว่ามีความบกพร่องหรือไม่ด้วย

สุขลักษณะ  หมายถึง การดูและตรวจดูแหล่งที่ทำความสะอาดได้ยาก ซึ่งเป็นต้นเหตุ

ของมลภาวะต่าง ๆ เช่น ฝุ่น เสียง น้ำมัน กลิ่น ก๊าซ  ควัน ฯลฯ  เป็นต้น  ต้องขจัดให้หมดสิ้น    เพื่อให้สภาพแวดล้อมในการทำงานมีความสดชื่น

สร้างนิสัย   หมายถึง   การสร้างระเบียบ  วินัย   หรือการรักษาระเบียบวินัย ให้แก่

พนักงาน และผู้บริหารขององค์การให้ปฏิบัติตามโดยเคร่งครัด

แนวทางในการส่งเสริมกิจกรรม 5 ส ให้ประสบความสำเร็จ

1. ให้การศึกษาอบรมฝ่ายบริหารหรือฝ่ายจัดการ

2. จัดตั้งคณะกรรมส่งเสริมกิจการ 5 ส

3. ประกาศเจตนารมณ์โดยผู้บริหาร

4. ให้การอบรมหัวหน้างาน ผู้ควบคุมงานและพนักงาน

5. จัดทำคู่มือการดำเนินกิจกรรม 5 ส

6. วางแผนส่งเสริมกิจกรรม 5 ส

7. ดำเนินกิจกรรม 5 ส ตาม แผน

8. ประเมินผล

92

ผลที่ได้จากการทำ 5 ส

1. ผลผลิตสูงขึ้น

2. คุณภาพสินค้า หรือบริการดีขึ้น

3. ต้นทุนต่ำลง

4. การส่งมอบสินค้าทันเวลา

5. พนักงานมีความปลอดภัยขึ้น

6. พนักงานทุกคนมีความสุขในการทำงาน

4.  แนวคิดระบบการควบคุมคุณภาพ(Quality Control Circle :Q.C.C.)

ระบบการควบคุมคุณภาพ  Q.C.C.  เป็นระบบที่ประเทศญี่ปุ่นได้ให้ความสนใจ และศึกษาพัฒนาคุณภาพของงานอย่างจริงจัง ซึ่งคุณภาพก็คือ ลักษณะต่าง ๆ ของผลิตภัณฑ์  หรือบริการที่ตรงตามความต้องการของผู้บริโภค ผู้รับบริการโดยทำให้ผู้บริโภคหรือผู้รับบริการมีความพึงพอใจ

ส่วนการควบคุมคุณภาพก็คือ การจัดระบบการทำงาน ที่นำเอากระบวนการ วิธีการ

ต่าง ๆ  มาใช้เพื่อให้ผลผลิต หรือผลิตภัณฑ์ หรือบริการ เป็นที่พึงพอใจ    แก่ผู้บริโภค หรือผู้รับบริการนั่นเอง  ในเรื่องนี้ผู้เรียบเรียงขอสรุปเพียงคร่าว ๆ ของการใช้ระบบการควบคุมคุณภาพ ( Q.C.C.) เพียงย่อ ๆ เท่านั้น ดังนี้

 

ระบบการควบคุมคุณภาพ ( Q.C.C.)

บุคคลที่มีบทบาทสำคัญและมีชื่อเสียงที่สุด      ในวงการพัฒนาคุณภาพได้แก่

ในปี ค.ศ. 1950  ดับบลิว เอดเวิร์ด เดมิง W.Edwards Deming  ชาวสหรัฐอเมริกาซึ่งเป็นผู้นำวิชาการควบคุมมาเผยแพร่ที่ประเทศญี่ปุ่นเป็นคนแรก

ในปี ค.ศ. 1954   เจ. เอม. จูราน  J. M. Juran   เป็นผู้เผยแพร่การบริหารแบบมีส่วนร่วมให้แก่ชาวญี่ปุ่น

                คาโอรุ อิชิกาวา  KaoruIshikawa    เป็นผู้มีบทบาทสำคัญในการผลักดันระบบการควบคุมคุณภาพให้ประสบความสำเร็จ จนต่อมาแนวคิดนี้แพร่หลายในประเทศญี่ปุ่น และได้รับการยกย่องว่า เป็นผู้ให้กำเนิดการบริหารระบบควบคุมคุณภาพ หรือการบริหาร แบบ ” คิวซี ”

Q.C.C. หมายถึง กิจกรรมที่ดำเนินการโดย คนกลุ่มน้อยของสถานที่ประกอบการเดียวกัน รวมตัวกันโดยความสมัครใจ โดยมีผู้บังคับบัญชาระดับต้นเป็นแกนนำ เพื่อทำกิจกรรมเกี่ยวกับการปรับปรุงงานโดยอิสระ แต่ก็ต้องไม่ขัดต่อนโยบายขององค์การ ซึ่งสรุปได้ว่า โดยความหมายของ  Q.C.C. จะต้องประกอบด้วยคุณลักษณะ 10 ประการดังนี้

 

93

1. คนกลุ่มน้อย

2. ทำกิจกรรมเพื่อเพิ่มพูนคุณภาพ

3. โดยอิสระ

4. ณ สถานที่ทำงานเดียวกัน

5. ร่วมกันทุกคน

6. มีความต่อเนื่อง

7. ปรับปรุงและควบคุมสถานที่ให้สะอาด

8. ใช้เทคนิควิธีการ  Q.C.

9. พัฒนาตนเอง

10. ถือว่ากิจกรรมควบคุมคุณภาพทั้งบริษัทเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน

 

วัตถุประสงค์ของการควบคุมคุณภาพ  Q.C.C.

1. ต้องการเพิ่มขีดความสามารถในการควบคุมงาน

2. ให้เกิดการพัฒนาตนเองในหน่วยงาน

3. ให้ทุกคนจนถึงพนักงานระดับล่างมีส่วนร่วมในกิจกรรม

4. ก่อให้เกิดขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน

5. มีการควบคุมคุณภาพในทุกขั้นตอน

6. อาศัยกิจกรรมเป็นสื่อในการปรับปรุงงาน

7. ให้กิจกรรมควบคุมคุณภาพทั่วทั้งบริษัทเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันในลักษณะที่เป็น

หัวใจกลางของการปฏิบัติงาน

 

หลักของระบบการควบคุมคุณภาพ Q.C.C.

วัฏจักร เดมิ่ง  Deming Cycle  มีองค์ประกอบ 4 ขั้นตอนคือ

1. การวางแผน  เป็นการระดมสมองเพื่อการวางแผน วินิจฉัยปัญหาศึกษาเหตุผลของ

ปัญหา และเก็บข้อมูล

2. การปฏิบัติงาน  ลงมือปฏิบัติ แก้ไขปัญหาตามแผนที่ได้จัดทำ

3. การตรวจสอบ  ตรวจสอบให้แน่ใจว่า ปัญหาที่แก้ไขไปนั้นบรรลุเป้าหมาย โดย

ประเมินผลเปรียบเทียบกับเป้าหมาย

4. การวางมาตรฐานการปฏิบัติงาน  ผลจากการตรวจสอบข้อมูลเพื่อเปรียบเทียบกับ

เป้าหมาย ถ้าสำเร็จก็ตั้งเป็นมาตรฐานสรุปผลงานถ้าไม่เป็นไปตามเป้าหมายจะต้องมีการวางแผนแก้ไขปัญหาใหม่ต่อไป จนกว่าจะบรรลุเป้าหมายที่วางไว้

 

94

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

รูปที่ 9. 6         วัฎจักรเดมิ่ง   Deming Cycle

 

เทคนิคต่าง ๆ ในกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ

1. ปาเรโตกราฟ  ใช้สำหรับพิจารณาระดับความสำคัญของปัญหาในบรรดาปัญหา

ทั้งหมด โดยทำเป็นกราฟ

 

 

รูป 9. 7    ปาเรโตกราฟ

 

95

 

2.  การระดมสมองเพื่อพิจารณาปัญหา  เป็นกิจกรรมกลุ่มคนประมาณ 5 – 10 ช่วยกัน

พิจารณาแก้ไขปัญหาโดยอิสระ

3.  ผังก้างปลา หรือผังแสดงเหตุผลของปัญหา  ใช้ค้นหาสาเหตุของปัญหา เพื่อจัดเรียงเป็นระบบ เพื่อประโยชน์ในการแก้ไขปัญหา

 

 

รูปที่  9.  8     ผังก้างปลา

 

5 .  แนวคิดการรื้อปรับระบบ

ในสถานการณ์ปัจจุบัน  เศรษฐกิจ  สังคม การเมือง  กฎหมาย  ตลอดจนสิ่งแวดล้อมต่าง ๆ ขององค์การมีการเปลี่ยนแปลงที่ซับซ้อนมากขึ้น  จึงทำให้องค์การต้องยืดหยุ่น และปรับตัวให้ทันต่อสถานการณ์ในปัจจุบัน ทั้งนี้เพื่อให้องค์การอยู่รอด

ดังนั้นการ รีเอ็นจีเนียริ่ง  จึงเป็นการรื้อระบบองค์การใหม่ทั้งหมด โดยนำเอากระบวนการต่าง ๆ  แนวคิดต่าง ๆ ที่เคยปฏิบัติอยู่ออกไป และหาทางนำเอากระบวนทัศน์ใหม่ และแนวคิดใหม่ มาใช้โดยให้เหมาะสมกับสถานการณ์ในปัจจุบัน เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น

ความหมายการรื้อปรับระบบ

Reengineering   หมายถึง กระบวนการที่ผู้บริหารระดับสูง คิดทบทวนถึงรากฐาน

ที่แท้จริงขององค์การ  และออกแบบกระบวนการในองค์การทั้งหมดใหม่ เพื่อนำไปสู่ความสำเร็จในการปรับปรุง   สามารถจัดได้อย่างชัดเจนในเรื่อง     ต้นทุน คุณภาพ  บริการ  และความรวดเร็ว

Reengineering   หมายถึง การพิจารณาตั้งแต่ขั้นพื้นฐานและการออกแบบกระบวนการธุรกิจขึ้นใหม่ ชนิดถอนรากถอนโคน     เพื่อบรรลุซึ่งผลลัพธ์ของการปรับปรุงอันยิ่งใหญ่   โดยใช้มาตรวัดผลการปฏิบัติงานที่ทันสมัย และสำคัญที่สุด ได้แก่ ต้นทุน  คุณภาพ  บริหาร  และความรวดเร็วในธุรกิจ

 

96

แนวคิดการรื้อปรับระบบ Reengineeringนำไปส่งการผลักดันให้องค์การรื้อปรับ

ระบบในปัจจัย 3 Cs ด้วยกันคือ

-  Customers          ลูกค้า

-  Competition        การแข่งขัน

-  Change               การเปลี่ยนแปลง

Customers  ลูกค้า  ปัจจุบันได้พัฒนาและเปลี่ยนแปลงไปมาก  โดยการตอบสนอง

ความต้องการของลูกค้าเป็นเรื่องสำคัญ   ที่องค์การต้องดำเนินการให้สำเร็จ  จึงทำให้องค์การต้องค้นหา กระบวนการ วิธีการต่าง ๆ เพื่อที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้ได้สูงสุด  และเพื่อให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจสูงสุดเช่นกัน

Competition   การแข่งขัน   ในอดีตที่ผ่านมาการแข่งในองค์การไม่มากนัก แต่ในปัจจุบันนี้ผู้ประกอบการมีจำนวนมากขึ้น การแข่งขันจึงมากขึ้นกว่าอดีตที่ผ่านมา  เช่นในการแข่งขันเรื่องราคา บริการ  คุณภาพ หรือการบริการหลังการขาย เป็นต้น

Change  การเปลี่ยนแปลง    จะเห็นได้ว่า C ตัวที่ 1 ลูกค้า  C ตัวที่ 2 การแข่งขัน เป็น

ปัจจัยที่จะต้องปรับปรุงในด้านการตอบสนองและในด้านการแข่งขันเพื่อครองความอยู่รอดขององค์การในขณะเดียวกันองค์การยังต้องเผชิญกับเทคโนโลยีละนวัตกรรมใหม่ที่ส่งผลในวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์เปลี่ยนแปลงไปด้วย ดังนั้นภายใต้สภาวะโลกาภิวัตน์ทางเศรษฐกิจ     และสิ่งแวดล้อมต่าง ๆ         ทำให้องค์การจะต้องเคลื่อนไหว ปรับรัว ยืดหยุ่น เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงในทุกด้าน เพื่อความอยู่รอด    หากองค์การไม่สามารถปรับตัวรองรับการเปลี่ยนแปลง    หรือไม่รับรู้การเปลี่ยนแปลง ก็จะทำให้องค์การหลุดจากวงจรได้

รูปที่  9.  8     ผังก้างปลา

97

                                นักวิชาการ  แฮมเมอร์ และ แซมพี Hammer and Champy  ได้กล่าวถึงการศัพท์ที่มีความสำคัญเป็นหัวใจหลักของการรื้อปรับระบบ  ดังนี้

1. รากฐาน Fundamental   ในการรื้อปรับระบบ Reengineering ผู้บริหารต้องถามคำถามกับองค์การว่าทำไมต้องทำสิ่งนี้        ทำไมต้องทำแบบนั้น การถามเช่นนี้เป็นการทบทวนและกระตุ้นให้ได้พิจารณาถึงระบบ กติกา กฎเกณฑ์ ขององค์การ ว่า เป็นอย่างไรบ้าง  และบางครั้งทำให้ทราบได้ว่า ระเบียบ ระบบ กติกา กฎเกณฑ์ขององค์การ เหล่านั้นล้าสมัยไม่เหมาะสมเสียแล้ว  เมื่อมีการรื้อปรับระบบจะทำให้องค์การ ต้องพิจารณาว่า     อะไรคือสิ่งที่องค์การต้องทำและจะทำอย่างไร จึงจะเหมาะสมและดีที่สุด

2.  เปลี่ยนทั้งหมดหรือถอนรากถอนโคน Radical   หมายถึงการเปลี่ยนแปลงใหม่หมด การออกแบบใหม่หมด     เป็นการรื้อเอาของเก่าทิ้ง  และสร้างสิ่งใหม่ ๆ ขึ้น     ไม่ใช้เพียงการปรับปรุงหรือดัดแปลงเท่านั้น

3.  รวดเร็ว Dramatic   เป็นการดำเนินการอย่างรวดเร็ว ซึ่งการดำเนินการจะทำเมื่อองค์การประสบปัญหา หรืออาจจะเกิดปัญหาได้ในอนาคต  หรือในขณะที่องค์การเติบโตเต็มที่ และจะมีความประสงค์จะบริหารในเชิงรุก

4.  กระบวนการ Process   เน้นให้ผู้บริหารให้ความสำคัญเรื่องของกระบวนการ จึงทำให้ต้องทำงานอย่างมีระบบ

กระบวนการในการ Reengineering  จะยึดหลักการดังนี้

1.  รวบรวมงานหลายประเภทเข้าด้วยกันให้เป็นหนึ่งเดียว พิจารณากลุ่มงานที่สามารถรวมกันได้ ทำให้สามารถเรียนรู้กระบวนการปฏิบัติงานทั้งหมดในกลุ่มงานได้อย่างเป็นระบบ

2.  พนักงานเป็นผู้ตัดสินใจ หมายถึง   การตัดสินใจได้กลายมาเป็นส่วนหนึ่งของการปฏิบัติงานของพนักงาน โดยมีเป้าหมายลดความล่าช้า ลดต้นทุน ลดค่าใช้จ่าย บริหารได้เร็วขึ้นดีขึ้น

3.  ขั้นตอนและกระบวนการปฏิบัติงานเป็นไปตามธรรมชาติ       เป็นกระบวนการที่ปราศจาก ระเบียบ ข้อกำหนด หรือข้อบังคับใด ๆ  เน้นขั้นตอนที่ก่อให้เกิดประสิทธิภาพแก่องค์การ มีความเป็นอิสระ ในการปฏิบัติงาน

4.  กระบวนการทำงานมีหลายวิธี ไม่จำเป็นต้องมีวิธีเดียว อาจมีหลายวิธีที่จะนำ ไปสู่ความสำเร็จโดยให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมในองค์การที่หลากหลาย

5.  ต้องยึดการทำงานในส่วนที่มีความหมายมากที่สุด       พิจารณาขั้นตอนการปฏิบัติ

งานใดที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์แก่องค์การ ให้ตัดทิ้ง             เพื่อจะได้ใช้เวลาไปกับการปฏิบัติงานที่มีความหมายมีประโยชน์แก่องค์การมากที่สุด

 

98

                6. การควบคุมและการตรวจสอบลดลง การลดการควบคุมการตรวจสอบ ไม่ได้

หมายถึงการไม่ให้ความสนใจในเรื่องของคุณภาพ   แต่คุณภาพและคุณลักษณะเหล่านี้  จะแฝงอยู่ในการออกแบบงานใหม่ ในการทำงานแต่ขั้นตอนอยู่แล้ว

7. ปรับขั้นตอนต่าง ๆให้น้อยลง

8. ผู้บริหารเฉพาะกรณีจะเป็นจุดในการประสานงาน  จะเป็นผู้คอยแก้ปัญหา

และช่วยเหลือให้คำตอบในการแก้ไขปัญหา

9. บริหารโดยยึดการรวมอำนาจ และการกระจายอำนาจ

บุคคลที่เกี่ยวข้องในการ  Reengineering  ในองค์การ

การรื้อปรับระบบในองค์การจะประสบความสำเร็จได้ต้องได้รับการสนับสนุนจากบุคคลดังต่อไปนี้คือ

1.  ผู้นำ หมายถึงผู้บริหารระดับสูง

2.  ผู้ควบคุมกระบวนการ  หมายถึง ผู้บริหารที่มีความรับผิดชอบ

3.  ทีมรื้อปรับระบบ หมายถึง ผู้ทำหน้าที่วิเคราะห์ออกแบบกระบวนการใหม่ ๆ

4.  คณะกรรมการบริหาร หมายถึง ผู้บริหารระดับสูงที่ควบคุมนโยบาย

5. ผู้เชี่ยวชาญพิเศษการรื้อปรับระบบ หมายถึง บุคคลที่ทำหน้าที่รับผิดชอบ เพื่อ

พิจารณาเทคนิคและเครื่องมือในการรื้อปรับระบบ

ระบบธุรกิจใหม่หลังการรื้อปรับระบบ

       องค์ประกอบธุรกิจ            ระบบธุรกิจเดิม        ระบบธุรกิจใหม่

กระบวนการ

งาน

ผู้ปฏิบัติ

โครงสร้างขององค์การ

บุคลากร

ค่าตอบแทน

การประเมิน

แกน

ผู้จัดการ

ผู้บริหาร

จุดเน้น

ค่านิยม

 

ซับซ้อน

ง่าย

ควบคุม

สายการบังคับบัญชา

คนงาน

ตามตำแหน่ง

กิจกรรม  ผลงาน

งาน

ผู้ควบคุม

ผู้ประเมิน

เจ้านาย

การป้องกัน

ง่าย

ซับซ้อน

เสริมพลัง

คณะ ทีม

มืออาชีพ

การมีส่วนร่วม

ผลของงาน

กระบวนการ

ผู้สอน

ผู้นำ

ลูกค้า

การผลิต

                                                    บทที่  1099

จริยธรรม และความรับผิดชอบต่อสังคม

(Ethics and SocialResponsibility)

ดังที่ได้กล่าวถึงหลักการบริหารธุรกิจในบทต้น ๆ ที่ผ่านมา ซึ่งล้วนแล้วแต่เป็นเรื่องของการทำความเข้าใจในขอบเขต     และหลักการบริหารการจัดการองค์การโดยครอบคลุมถึง การวางแผน การจัดองค์การ  การจัดคนเข้าทำงาน  การสั่งการหรือการอำนวยการ  และการควบคุม  ซึ่งจะเห็นได้ว่าหลักการบริหารธุรกิจที่กล่าวมานั้น ทำให้นักบริหารมีขอบเขตในการบริหาร มีทิศทาง มีหลักการ และเห็นภาพการบริหารโดยรวมที่ชัดเจนขึ้น

แต่อย่างไรก็ตามยังมีอีกสิ่งหนึ่งที่นักบริหารการจัดการทั้งหลาย ต้องตระหนักและมีความเข้าใจในการบริหารองค์การ อย่างมีคุณธรรม มีจริยธรรม  มีความรับผิดชอบต่อสังคม    เนื่องจากองค์การเป็นส่วนหนึ่งของสังคม   หากสังคมอยู่ไม่ได้ องค์การจะอยู่ได้อย่างไร ฉันใดฉันนั้นนักบริหารในยุคปัจจุบันจึงจำต้องให้ความสำคัญในเรื่องของการบริหารองค์การอย่างมีคุณธรรม และจริยธรรม ตลอดจนมีความรับผิดชอบต่อสังคม   เพื่อจรรโลงให้สังคมน่าอยู่      และทำให้สังคมอยู่ร่วมกันอย่างมีความสุข

แม้ในปัจจุบันนี้สังคมไทยได้ให้ความสนใจในเรื่องคุณธรรม จริยธรรมและจรรยาบรรณ ในการทำธุรกิจมากขึ้นก็ตาม    แต่ก็ยังมีอีกหลากหลายธุรกิจที่ประกอบธุรกิจ มีความโลภในการขยายตัวอย่างแพร่หลาย โดยให้ความสำคัญและสนใจต่อกำไรของธุรกิจมากกว่าคุณธรรม  จรรยาบรรณ  และจริยธรรม    แต่อย่างไรก็ตามเรื่องคุณธรรม  จริยธรรมจรรยาบรรณในการบริหารองค์การ ไม่ได้ครอบคลุมเพียงเพื่อให้นักบริหารต้องมีจริยธรรมต่อผู้ถือหุ้น หรือต่อลูกค้าเท่านั้น แต่ควรที่จะรวมถึงจริยธรรมในประเด็นอื่น ๆ     ที่เกิดขึ้นในกระบวนการบริหารองค์การ    หรือการจัดธุรกิจขององค์การด้วย   เช่น   มีจริยธรรมต่อทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ     มีจริยธรรมต่อสังคมโดยรวมมีจริยธรรมต่อสภาพแวดล้อม เป็นต้น

มีความจำเป็นมากน้อยเพียงไรที่นักบริหารองค์การต้องมีจริยธรรม และจริยธรรม

ซึ่งถือได้ว่าเป็นส่วนหนึ่งของการศึกษาทางด้านจริยศาสตร์  เพราะว่าจริยศาสตร์เป็นการพิจารณาในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับความถูกต้อง  ความดี  ความเหมาะสม  ของการปฏิบัติหรือการกระทำของมนุษย์ โดยให้พิจารณาถึงความเหมาะสมว่าควรกระทำหรือไม่เหมาะสมกับสภาพแวดล้อม   และสถานการณ์หรือไม่อย่างไร    ดังนั้น จริยธรรม จึงมีความสำคัญอย่ายิ่งต่อนักบริหารการจัดการทั้งหลาย  เพื่อเป็นแนวทาง หรือเป็นกรอบในการปฏิบัติ การบริหารองค์การโดยเฉพาะอย่างยิ่งการบริหารในยุคโลกา-

ภิวัตน์นี้   ยิ่งจำต้องมีจรรยาบรรณ มีจริยธรรมเป็นเครื่องช่วยควบคุม เสริมสร้าง ผลักดัน และกระตุ้นให้นักบริหารการจัดการ หรือผู้ประกอบอาชีพต่าง ๆ    ได้คำนึงถึงปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นหากขาดซึ่ง

 

100

 

จรรยาบรรณหรือจริยธรรม   และความรับผิดชอบต่อการกระทำอันส่งผลกระทบต่อตนเองและสังคม    ตลอดจนสิ่งแวดล้อมต่าง ๆ       ดังนั้นนักบริหารที่ดีทั้งหลายจึงควรมีคุณธรรม จรรยาบรรณในอาชีพ มีจริยธรรมควบคู่ไปด้วย จึงจะเป็นผู้ที่ประสบความสำเร็จอย่างแท้จริง

 

ความหมายของจรรยาบรรณ และจริยธรรม

                จรรยาบรรณ Code of Ethics  หมายถึง  หลักเกณฑ์ความประพฤติของผู้ประกอบอาชีพต่าง ๆ ที่กำหนดขึ้นเพื่อเป็นแนวทางหรือเพื่อยึดถือปฏิบัติ

จรรยาบรรณ   พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตสถาน พ.ศ.2525     ให้คำอธิบายว่า หมายถึง ประมวลความประพฤติที่ผู้ประกอบอาชีพ การงานแต่ละอย่างกำหนดขึ้น เพื่อรักษาและส่งเสริมเกียรติคุณ ชื่อเสียง และฐานะของสมาชิก        อาจเขียนเป็นลายลักษณ์อักษรหรือไม่ก็ได้ จรรยาบรรณ    จึงเป็นหลักความประพฤติของบุคคลในแต่ละกลุ่มอาชีพ      เป็นเครื่องยึดเหนี่ยวจิตใจให้มีคุณธรรมและจริยธรรม

                จริยธรรม  Ethicsหมายถึง    ประมวลกฎเกณฑ์ ความประพฤติ

                จริยธรรม  Ethicsหมายถึง  กฎศีลธรรม ซึ่งพึงปฏิบัติของสังคม เป็นตัวกำหนดความประพฤติของบุคคล เพื่อให้เป็นคนดี

จริยธรรม  Ethicsหมายถึง   คุณธรรมที่แสดงออกทางร่างกายในลักษณะที่ดี

งาม ถูกต้อง อันเป็นสิ่งที่ประสงค์ของสังคม

สุลักษณ์ ศิวรักษ์  จริยธรรม คือ  หลักแห่งการดำรงชีวิตอันประเสริฐ หรือหลักแห่ง

ความประพฤติตามความนิยมของสังคม

สาโรช บัวศรี   จริยธรรม คือ   แนวทางในการประพฤติตน เพื่ออยู่กันได้อย่างร่มเย็น

ในสังคม

พระราชวรมุนี ( ประยุทธ์ ปยุตโต ) จริยธรรม หมายถึง  สิ่งที่ทำได้ในทางวินัย จน

เกิดความเคยชินขึ้นมา มีพลังใจ มีความตั้งใจแน่วแน่ มีความประทับใจ เรื่องจริยธรรมนี้ต้องอาศัยปัญญา ปัญญาอาจเกิดจากศรัทธา  เชื่อถือผู้อื่นไปก่อนก็ได้   ในบางครั้งจริยธรรมก็เกิดโทษ  เพราะไม่มีปัญญากำกับ  ในทางพุทธศาสนาสอนว่า จริยธรรมคือการนำเอาความรู้ในความจริง  หรือกฎธรรมชาติมาใช้ให้เป็นประโยชน์    ต่อการดำเนินชีวิตที่ดีงาม ซึ่งจะก่อให้เกิดประโยชน์ต่อตนเองหรือสังคมก็แล้วแต่

 

ระดับขั้นของจริยธรรม

พระราชวรมุนี (ประยุทธ์ ปยุตโต) ได้กล่าวถึงระดับขั้นของจริยธรรมว่า อาจจำแนกได้ 2 ระดับ กล่าวคือ

101

 

1. จริยธรรมภายใน  เป็นจริยธรรมที่เกี่ยวกับความรู้สึก ความนึกคิด ทัศนคติของ

บุคคล

2. จริยธรรมภายนอก เป็นจริยธรรมที่บุคคลแสดงออกซึ่งพฤติกรรม จึงสามารถสังเกตเห็นได้

 

องค์ประกอบของจริยธรรม

  1. ด้านความรู้  คือความเข้าใจ เหตุผล ของความดีงาม ความถูกต้อง     สามารถ

แยกแยะตัดสินได้

2. ด้านอารมณ์ความรู้สึก คือความยินดี นิยมชมชอบ  ความพึงพอใจ ความศรัทธา เลื่อมใส ที่จะนำมาประพฤติปฏิบัติ

3.   ด้านพฤติกรรมแสดงออก  คือ พฤติกรรมการกระทำที่บุคคลตัดสินใจ ถูกหรือผิด ในสถานการณ์แวดล้อมต่าง ๆ

 

องค์ประกอบที่สำคัญที่กำหนดและมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมทางด้านจริยธรรม

                                พฤติกรรมทางด้านจริยธรรม ในสถานการณ์ขององค์การมีปัจจัยที่มีความสัมพันธ์ 4 ประการ ที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมด้านจริยธรรมคือ

1. ข้อกำหนดของสังคม ความเชื่อของสังคม การแสดงความคิดเห็นของสังคม

นักบริหารที่ถูกสังคมคาดหวัง

2.  การตีความของกฎหมาย    บ่อยครั้งจริยธรรมของสังคมกับกฎหมาย   มีความแตกต่าง  เช่น   ทางกฎหมายผู้บริหารชาวอเมริกันจะพิจารณาจ้างหรือการเลื่อนตำแหน่งผู้หญิงหลังผู้ชาย ในทางสังคมมองว่าการกระทำเช่นนี้ไม่มีจริยธรรม

3.   ทัศนคติขององค์การ  ทัศนคติของผู้บริหาร   ที่แสดงออกในนโยบายขององค์การต่อสถาบัน หรือสื่อสารมวลชน ต่าง ๆ ตลอดจนพฤติกรรมการกระทำของผู้บริหารองค์การ

4.   ศีลธรรม คุณธรรม  ของบุคคลในองค์การ

 

บ่อเกิดแห่งจริยธรรม

1.   คุณธรรม  เป็นสิ่งที่บุคคลควรประพฤติ   เพื่อให้เกิดประโยชน์หรือหลัก

ธรรมชาติที่ควรประพฤติ เพื่อเอื้ออำนวยประโยชน์แก่ตนและผู้อื่น   อาริสโตเติล  กล่าวว่า   คุณงามความดี เป็นสภาวะจิตใจที่มั่นคง ซึ่งแสดงตัวออกมาในรูปการกระทำที่จูงใจ และอยู่ในทางสายกลาง ความรู้กับคุณธรรมแยกกันไม่ออก แต่ไม่ใช่เป็นสิ่งเดียวกัน  แคร์เทอร์ วี กูด    กล่าวว่า  คุณธรรมคือ ความล้ำเลิศแห่งอุปนิสัย  และความประพฤติ

102

 

2.   ความรู้  เป็นสิ่งที่บุคคลแสวงหาเพื่อเอื้ออำนวยให้ชีวิตเป็นอยู่ได้โดยสะดวกปลอดภัย และมีความสุขตามสมควรแก่อัตภาพความรู้จำแนกออกเป็น 2 ระดับ  โดยอาศัยมูลฐานและจุดหมายปลายทางเป็นเครื่องกำหนดคือ

2.1 ความรู้ธรรมดา      ที่บุคคลพึงรู้ได้ด้วย การเรียน การฟัง การคิด อันเป็นความรู้ระดับตื้น ๆ ที่บุคคลส่วนมากรู้ได้และเป็นปัจจัยให้สามารถดำรงชีวิตในสังคมได้ตามที่ชาวโลกต้องการความรู้ระดับนี้ยิ่งจัดเป็นคุณธรรมไม่ได้

2.2 ความรู้ชัดแจ้ง ที่บุคคลจะรู้ได้ต้องอาศัยการฝึกฝนอบรม ใคร่ครวญ ทบทวน ด้วยเหตุผลอย่างแท้จริงอันเป็นความรู้ระดับสูง  น้อยคนจะรู้ได้อันเป็นความรู้ที่จัดเป็นคุณธรรมได้

3.  นิสัย เป็นพฤติกรรมอย่างหนึ่งที่บุคคลสั่งสมให้เกิดขึ้นในตนด้วยการปฏิบัติซ้ำ ๆ

กัน ด้วยความจงใจ

 

จริยธรรมกับชีวิต

                                ความเป็นอยู่หรือการดำรงชีวิตจะต้องอาศัยหลักคุณธรรม เป็นแนวในการปฏิบัติ ย่อมทำให้ชีวิตมนุษย์นั้นมีความเป็นมนุษย์ที่สมบูรณ์      เนื่องจากการเป็นผู้ปฏิบัติตาม เบญจศีล

เบญจธรรม เป็นเครื่องนำทางชีวิต ย่อมได้รับการกล่าวว่าเป็น “  ผู้มีมนุษยธรรม  ” นั่งเอง เช่น การยึดแนวปฏิบัติตามอิทธิบาท 4  เป็นคุณธรรมที่จะช่วยให้มนุษย์สำเร็จ หรือมีความเจริญก้าวหน้าดังประสงค์  คือ

1.  ฉันทะ    ความพึงพอใจหรือสิ่งที่ต้องการจะทำ

2.  วิระยะ   ความเพียรหรือความขยันหมั่นเพียรในการประกอบสิ่งนั้น ๆด้วยพยายาม อดทน

3.  จิตตะ     มีความคิดมีความตั้งใจในสิ่งที่จะกระทำ

4.  วิมังสา    ใคร่ครวญ ไตร่ตรอง ก่อนที่จะกระทำ

 

จริยธรรมทางธุรกิจ

ในการดำเนินธุรกิจนั้น   จำเป็นอย่างยิ่งจะต้องศึกษาถึงองค์ประกอบและสิ่งแวดล้อมต่าง  ๆ ว่า    สิ่งใดควร     สิ่งใดถูก    หรือสิ่งใดไม่ถูกต้อง สิ่งใดเหมาะสม   ซึ่งนักบริหารที่มีการศึกษาด้านจริยธรรม   จรรยาบรรณ      จะช่วยให้สามารถตัดสินใจเกี่ยวกับจริยธรรม  จรรยาบรรณ    ในการดำเนินธุรกิจได้ดี       เนื่องจากนักบริหารมีกรอบ มีทิศทางในการตัดสินใจที่ดี ดังที่มีนักวิชาการกล่าวว่า ในยุคปัจจุบันนักบริหารที่จะสร้างชื่อเสียงและผลงานนั้น    ต้องตั้งอยู่บนพื้นฐานของความถูกต้อง     ซื่อสัตย์ และมีจริยธรรม มีจรรยาบรรณในการตัดสินใจ

103

 

แนวคิดการจัดการธุรกิจของนักบริหารในยุคปัจจุบัน

1.  การเพิ่มกำไรหรือ   การเพิ่มสัดส่วนการครองตลาด       ควรดำเนินการอย่างมีจริยธรรม

2.  การจัดการธุรกิจอย่างไม่มีจริยธรรม   ย่อมได้รับการต่อต้านจากสังคม    และกฎหมาย

. การจัดการธุรกิจต้องอยู่บนพื้นฐานของ   กฎ ระเบียบ  กติกา    และความเป็นจริงที่เป็นอยู่ในสังคม

 

จริยธรรมทางธุรกิจต้องตระหนักในสิ่งเหล่านี้คือ

1. จำเป็นต้องมีการปฏิบัติตาม      กฎ   ระเบียบ   กฎหมาย     และศีลธรรม

ตลอดจนขนบธรรมเนียมประเพณีของสังคม และขององค์กร หรือ   นโยบายขององค์กร

2. การให้ความช่วยเหลือต่อสังคม หรือรับผิดชอบต่อสังคม เพื่อให้สังคมมีมูลค่าเพิ่ม   และมีคุณภาพที่ดี  มีความรุ่งเรือง      อันเกิดจากกิจกรรมขององค์กร เช่น   ได้รับบริการหรือสินค้าที่มีคุณภาพ สังคมมีการจ้างงาน และคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น   เป็นต้น

3. ผลพวงที่เกิดขึ้นภายหลังจากการดำเนินกิจกรรมขององค์กร ทั้งภายใน และภายนอก ซึ่งผลกระทบที่เกิดจากการดำเนินกิจการต่อพนักงานภายในองค์กร หรือผลกระทบที่เกิดจากการดำเนินกิจการต่อสิ่งแวดล้อมภายนอก   เช่น  น้ำเสีย   อากาศเสีย  การใช้สื่อโฆษณากิจการโดยมิได้คำนึงถึงผลกระทบต่อสังคมโดยรวม     จึงกล่าวได้ว่าไม่มีความรับผิดชอบต่อสังคมไม่เป็นตัวอย่างที่ดีในการส่งเสริมให้สังคมมีคุณค่าเพิ่มขึ้นแต่กลับเป็นการทำลายสังคมทั้งทางตรงและทางอ้อม เพียงเพื่อ    ให้ธุรกิจมีกำไรและประสบความสำเร็จเท่านั้น

 

จริยธรรมหรือจรรยาบรรณของนักบริหาร

1. มีความสุจริตในการแจ้งคุณภาพสินค้าหรือบริการ

2. การแบ่งเฉลี่ยผลกำไรแก่ผู้ร่วมงานอย่างเหมาะสม

3. ส่งเสริมให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็น

4. ให้โอกาสผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับการพัฒนา

5. พึงให้ความร่วมมือและปฏิบัติตามกฎระเบียบของสังคม     กฎหมายบ้านเมือง

6. สนับสนุนส่งเสริมให้เกิดความปลอดภัยในชีวิตและทรัพย์สินของผู้ร่วมงาน

7. มีความละอายใจในการกระทำความชั่วทั้งปวง

8. มีความอดทนอดกลั้น มีสติสัมปชัญญะต่อหน้าที่ความรับผิดชอบ

 

104

 

9. ไม่อคติต่อผู้ใต้บังคับบัญชา  ไม่ทำตนเป็นผู้เบียดเบียนผู้อื่น

10. ไม่ผลักภาระต้นทุนภายนอกบางอย่างให้กับสังคม เช่น การไม่ติดตั้งระบบกำจัดน้ำเสีย หรือเครื่องกรองอากาศเสีย   เป็นต้น

จริยธรรมในประเด็นเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์

การบริหารองค์กรต้องยอมรับว่า ทรัพยากรมนุษย์มีบทบาทสำคัญต่อความสำเร็จ เมื่อเป็นเช่นนี้แล้ว นักบริหารการจัดการทั้งหลายย่อมต้องตระหนักต่อจริยธรรมในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรมนุษย์ เพื่อเป็นแบบอย่าง เป็นกำลังใจให้ทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร     สามารถปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ    สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรได้ในที่สุด

ในแง่ของความรับผิดชอบของนายจ้าง(Employer Responsibility)

1.  มีความรับผิดชอบที่พึงมีต่อผู้ที่เกี่ยวข้อง  เช่น  ผู้ถือหุ้น  ลูกค้าผู้รับบริการ สหภาพแรงงาน  กฎหมาย    สิ่งแวดล้อมต่าง ๆ

2.  ความมีจริยธรรม   ควรมีจุดยืนในการแสดงออกให้สังคมทราบจริยธรรมขององค์การ

3.  รู้กฎหมาย และให้ความร่วมมือต่อกฎหมาย

4.  การติดต่อสื่อสารกับลูกจ้าง

5.  การปฏิบัติต่อลูกจ้างด้วยความเข้าใจในเกียรติภูมิและศักดิ์ศรี

6.  ให้โอกาสในการเจรจาต่อรองกับลูกจ้าง

7. จัดให้มีกฎระเบียบ ข้อบังคับเป็นแนวทางในการปฏิบัติ

การปฏิบัติเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์

การให้ความเสมอภาคในโอกาสการจ้างงาน

การจ่ายผลตอบแทนที่เท่าเทียมกัน

3.  การไม่เลือกปฏิบัติ

4.  การปฏิบัติอย่างเท่าเทียมกัน

5.  บริหารโดยยึดหลักในคุณค่าของความแตกต่างของบุคลากร

6. บริหารการทดสอบบนพื้นฐานที่เหมาะสม ไม่ล่วงละเมิดสิทธิพื้นฐานของมนุษย์

จริยธรรมทางธุรกิจที่รับผิดชอบต่อสังคม

แนวความคิดทั่วไปของความรับผิดชอบต่อสังคมขึ้นอยู่กับ

1.Traditional Social ResponsibilityConceptแนวคิดนี้คิดว่าการจัดการทางธุรกิจจะต้องทำกำไรให้สูงสุด และสนองตอบต่อความต้องการของผู้ถือหุ้นคือกำไร และไม่ช่วยเหลือสังคมถ้ากฎหมายไม่ได้กำหนดไว้อย่างชัดเจน  โดยถือว่าเป็นหน้าที่ของภาครัฐที่จะต้องดูแลสังคม

 

105

                                2.  StakeholderSocial ResponsibilityConcept   แนวคิดนี้คิดว่าการตัดสินใจขององค์การจะขึ้นอยู่กับคนกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง    ซึ่งมีอำนาจต่อองค์การ        คือ ผู้ถือหุ้น  ลูกค้า  สหภาพแรงงาน ซึ่งเห็นได้ว่าแนวคิดนี้สะท้อนถึงการจัดการที่มีความรับผิดชอบต่อสังคมโดยให้ส่วนรวมมีบทบาท

3.  AffirmativeSocial ResponsibilityConcept  แนวคิดนี้ผู้บริหาราจะต้องเปลี่ยนแปลงวิธีการเสียก่อนที่จะโดนสภาพแวดล้อมบังคับให้เปลี่ยนแปลง โดยหลีกเลี่ยงปัญหาการเปลี่ยนแปลงก่อนที่จะเกิดปัญหาขึ้น  ประนีประนอมวัตถุประสงค์ขององค์การให้สอดคล้องกับสังคมแวดล้อม และผู้บริหารต้องแสดงถึงการสนับสนุนให้ผลประโยชน์เอื้อต่อสังคมด้วย

ทำไมต้องมีจริยธรรม

1. ความผิดพลาดทางจริยธรรม    มีโอกาสทำให้องค์การหรืออาชีพต้องจบสิ้นลง

เร็วกว่าปรกติ

2. คนส่วนใหญ่จะให้ความเห็นใจ    และสงสารคนที่ผิดพลาดทางจริยธรรมโดยรู้เท่า

ไม่ถึงการณ์

3.  การไม่มีศีลธรรม ความโลภ เป็นสิ่งที่ทำให้อาชีพบุคคลต้องหายนะ

4.  องค์การเป็นส่วนหนึ่งของสังคม ที่นักบริหารต้องตระหนัก

5.  ผู้ที่ประสบความสำเร็จในการทำธุรกิจคิดว่าธุรกิจเป็นส่วนหนึ่งของชีวิต

6. ภาพลักษณ์ หรือความหม่นหมองขององค์การ ในสายตาของประชาชนเป็น

อันตรายต่อองค์การอย่างยิ่ง

ประโยชน์ของการประพฤติตามจริยธรรม

1. สามารถปฏิบัติตนและดำเนินชีวิตอย่างถูกต้อง

2. ทำให้ชีวิตอยู่อย่างมั่นใจ

3. สามารถทำประโยชน์ต่อสังคมได้อย่างกว้างขวาง

4. ทำให้ชีวิตมีความเป็นระเบียบมากขึ้น

5. ทำให้เจริญก้าวหน้าในชีวิต

สรุป

การตัดสินว่าความประพฤติหรือการกระทำ การตัดสินใจใด ๆ มีจริยธรรมหรือไม่ ควรพิจารณาจากพฤติกรรมและคุณค่าของบุคลากร ,  มาตรฐานของกลุ่มหรือบุคคลที่จะยอมรับพฤติกรรมนั้น  ,  การตีความทางกฎหมาย สอดคล้องกับจริยธรรมอย่างไร  และการกระทำขององค์การ การตัดสินใจขององค์การ ที่กฎหมายจะตีความว่ามีมาตรฐานของจริยธรรมเพียงใด

 

……………………………………………………….

 

under: Uncategorized

Leave a response






Your response:

Categories